Liderazgo de clase mundial
sistémico del potencial
intelectual en pequeñas
y medianas empresas
Liderazgo de clase mundial
sistémico del potencial
intelectual en pequeñas
y medianas empresas
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda
Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ilae-
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esta obra sin permiso expreso del Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ILAE-.
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ISBN
978-958-5535-92-3
© Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda, 2021
© Mercedes Lulilea Ferrer Mejía, 2021
© Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ILAE-, 2021
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Editado en Colombia
Published in Colombia
Contenido
Introducción
13
Capítulo primero
El liderazgo gerencial y las organizaciones inteligentes
15
I.
Concepción del liderazgo gerencial
16
II.
Impacto social e institucional del liderazgo gerencial
17
III.
El liderazgo actual
18
IV.
Disciplinas dentro de las organizaciones Inteligentes
19
A. Dominio personal
19
B. Modelos mentales
20
C. Construcción de una visión compartida
20
D. Aprendizaje en equipo
20
E. Aprendizaje sistémico
21
V.
Marco analítico de las organizaciones inteligentes
22
A. Organizaciones inteligentes
22
B. Distinción de las organizaciones inteligentes
22
C. Aprendizaje individual versus aprendizaje colectivo
23
D. Aprendizaje de primer y de segundo orden
23
E. Cultura de riesgos controlados
23
F. Cómo convertir su empresa en una
organización inteligente
24
G. Crear un compromiso de aprendizaje dentro
de la organización
24
H. Trabajar en la consecución de ideas
que provoquen cambios en la organización
24
I.
Apoyar la generalización de ideas con impacto
24
VI.
Análisis de las organizaciones
inteligentes y la metanoia
25
7
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
VII. Metanoia
26
VIII. Organizaciones inteligentes o learning organization
26
A. Lógica de las organizaciones
inteligentes o learning organization
27
B. Lógica de la teoría sistémica de la administración
28
C. Cómo impulsar el aprendizaje en las organizaciones
inteligentes
29
Capítulo segundo
Panorama teórico y conceptual de la administración
31
I.
Teoría de la administración científica de Taylor (1903)
31
II.
Modelo burocrático de la administración de Weber (1909)
32
III.
Teoría clásica de Fayol (1916)
33
IV.
Modelo conductual de la
administración o teoría humanística
34
V. Escuela estructuralista de la administración
35
VI. Enfoque sistémico de la administración (1951)
36
VII. Enfoque sistémico interdisciplinario de la
administración pública y desarrollo latinoamericano
36
VIII. Escuela Behaviorista o del comportamiento:
teoría “X” Y Teoría “Y” de Mac Gregor (1957)
37
IX. Enfoque contingente para la administración (1972)
38
X. Análisis situacional
39
Capítulo tercero
Gerencia de clase mundial sistémica
41
I.
Liderazgo de clase mundial sistémico
41
II.
La filosofía del rizoma en la
gerencia de clase mundial sistémica
44
A. Principios de un Rizoma
45
B.
¿Los gerentes deben ser líderes?
51
C. Intercambio Social
53
D. Atribución
54
E. Seguidores
55
F. Autoadministración
55
G. Funciones del Líder
58
8
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
H. Estilos del Líder
58
I.
Fuerzas que actúan en el líder
59
J.
Fuerzas que actúan en los Subordinados
59
K. Fuerzas que intervienen en la situación
60
III. Niveles tradicionales de la gerencia en base
a su relación con el liderazgo y los factores ambientales
62
IV. Estilos vanguardistas de liderazgo
64
A. Liderazgo Carismático o Transformador
64
B. Jefe como maestro
65
C. Súper Liderazgo
67
D. Liderazgo Emprendedor
67
V. Creatividad empresarial en la
gerencia de clase mundial sistémica
69
A. Características de una organización creativa
74
B. Administrador creativo
75
Capítulo cuarto
El liderazgo sistémico de clase mundial: contextualización
en pequeñas y medianas empresas de Lima
79
I.
Objetivo general de la investigación
79
II.
Objetivos específicos de la investigación
80
III.
Población
80
IV.
Muestra
80
V.
Análisis e interpretación de resultados
81
Recomendaciones
92
Capítulo quinto
La administración como ciencia: aproximación filosófica
95
Consideraciones filosóficas
95
Consideraciones epistemológicas
97
Bibliografía
105
Los autores
111
9
Índice de tablas y figuras
Figura 1
Los gerentes eficientes se convierten en líderes
52
Figura 2
Rasgos del líder emergente versus los rasgos del gerente
64
Tabla 1
Características de un maestro eficaz
66
Tabla 2
¿Actualmente qué encuentra en las pequeñas
y medianas empresas de Lima Metropolitana?
81
Tabla 3
¿Usted cree qué un buen gerente puede
ser un líder de clase mundial sistémico?
82
Tabla 4
¿Cuál es la esencia del liderazgo de clase mundial?
83
Tabla 5
¿Qué característica debe tener un líder
de clase mundial sistémico?
83
Tabla 6
¿Cuál de estas acciones deben ser empleadas
por los gerentes en las empresas?
84
Tabla 7
¿Cuál de los estilos de liderazgo de clase mundial
es el más adecuado para ser aplicado en el
sector empresarial?
85
Tabla 8
¿Usted cree que a los empleados y trabajadores les
resulta fácil darse cuenta del estilo de liderazgo
aplicado en las empresas?
85
11
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Tabla 9
¿Usted considera que el personal de empleados
y trabajadores de las empresas aceptan los estilos
de liderazgo?
86
Tabla 10
¿Cuál de las situaciones es la que más influye en el líder?
86
Tabla 11
¿Cuál de los tipos de liderazgo es el más adecuado
en las empresas?
87
Tabla 12
¿Cree usted necesario que en las actuales
circunstancias el líder debe estar buscando el cambio
en estas empresas?
87
Tabla 13
¿Suele tomar decisiones prematuras y éstas
generalmente son acertadas?
88
Tabla 14
¿Analiza profundamente un problema
concerniente a la empresa?
89
Tabla 15
¿Generalmente utiliza la técnica de lluvia de ideas para
solucionar un problema concerniente a la empresa?
89
Tabla 16
¿Actualmente la empresa está desarrollando nuevos
productos?
90
Tabla 17
¿Participarán muchas personas en el
desarrollo de nuevos productos?
90
Tabla 18
¿Cuándo se presenta un producto, éste es sometido
a pruebas de experimentación o de calidad?
91
Tabla 19
¿Considera que sus productos o algunos de ellos
son talentosos?
91
12
Introducción
En el siglo xxi, las organizaciones exitosas se han vuelto un fenómeno
desde diversos puntos de vista: la creatividad empresarial, el lideraz-
go, el capital intelectual, por nombrar algunos. Las empresas de hoy
se proyectan hacia la búsqueda de la fórmula que las mantenga en el
tiempo, es decir, la consolidación empresarial. El punto de partida, sin
lugar a dudas, debe ser el liderazgo en aras de fomentar la conexión de
otros puntos vitales para el crecimiento de la organización.
De igual manera, la conducta en sociedad de los individuos ha sido
estudiada a lo largo de toda la historia del hombre, el modo de compor-
tarse de la gente entre sí (en particular la asociación entre humanos re-
querida); al examinar la manera en que sus entidades fundamentales
tales como: el núcleo familiar, los regímenes de educación, los sistemas
económicos, políticos e informáticos, el liderazgo, la clase mundial sis-
témica, sus dogmas religiosos y otros elementos que ejercen influencia
en los seres humanos, además de la forma en que estas se producen,
guardan y sufren cambios. En este sentido, se puede decir que la es-
tructura social produce y, al mismo tiempo, funciona como limitante
de las oportunidades.
En el mismo orden de ideas, la informática y el liderazgo de clase
mundial sistémico a pesar de conocer sus características normativas,
es un fenómeno social, histórico y cambiante. Es imposible compren-
derlo sin estudiar la complejidad de factores que la rodea, de ahí su re-
lación con la sociología jurídica. No obstante, al llevar a cabo el proceso
de comprensión de otras ciencias por medio de ella, se vuelve ineludi-
ble establecer las diferencias internas, en esta oportunidad la teoría de
sistemas. La misma plantea el análisis de los caracteres de los sistemas
informáticos, asumido o entendido como sistema de redes estructura-
das con arreglo a ciertas relaciones formales.
13
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
En este sentido, se puede decir que el liderazgo de clase mundial sis-
témico contribuye al incremento del potencial intelectual en pequeñas
y medianas empresas por lo que resulta interesante revisarlo como he-
rramienta de las organizaciones modernas.
14
Capítulo primero
El liderazgo gerencial y las organizaciones inteligentes
Los líderes de la actualidad se pueden definir de dos formas, en cuan-
to a su campo de actuación, existen líderes que propician el impulso
de sus seguidores y otros que no aportan al proceso de crecimiento
de sus subordinados. Esta situación ocurre por diferentes razones, sin
embargo, una de las más comunes está relacionada con el gerente o
administrador que dirige la empresa, el cual recibe nombramiento por
vínculos familiares, de esta forma se obvia las condiciones y cualidades
requeridas para la dirección de organizaciones, siendo circunstancias
que inciden de forma directa en los logros de estas empresas.
Desde esta perspectiva se vuelve indispensable tomar en conside-
ración que la creatividad empresarial padece los efectos de no contar
con auténticos líderes, prestos a la innovación, al cambio y al desarro-
llo constante, por ende, despliegan las mismas líneas de producción;
en este sentido se evidencian escasas ideas en aras de la exploración
de nuevos contextos y cambios de cara a la competitividad; también
vale mencionar la ausencia de visión, sensatez y comprobación de
estas, al dejar de lado nuevas acciones desde el punto de vista em-
presarial. Es aquí donde surgen los problemas del liderazgo geren-
cial, tales como los estilos de liderazgo, los cuales se presentan en los
gerentes y administradores de la mayoría de las empresas, a estos se
adicionan otras dificultades como la identificación y aceptación de
los mismos por parte de las unidades de la estructura organizativa y
es posible que ejerza influencia en esta dificultosa situación lo que se
conoce como la poca formación, liderazgo y los saberes actuales que
se deben conocer con respecto a la dirección de los recursos huma-
nos.
15
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
I. Concepción del liderazgo gerencial
El liderazgo gerencial no posee consolidación a nivel de organiza-
ciones, incluso, es posible hablar de la crisis del liderazgo, la misma
se revela en la rapidez con la que se toman las decisiones y en otras
ocasiones también se descifra por el estrés generado. El liderazgo
suele tener proporciones más directivas en la conducción de las
empresas cuando el líder es un ser humano a quien los seguido-
res y demás integrantes de la organización lo toman como ejemplo;
aunque esto no es lo que se evidencia en el rubro corporativo, de
manera contradictoria se ha podido vislumbrar cómo en los últi-
mos años muchas organizaciones empresariales se restringieron al
cierre y despido masivo de empleados por esa escasa imaginación y
creatividad para llevar a cabo la competitividad; lo que representa
la crisis del liderazgo y la falta de ideas innovadoras para alcanzar
la excelencia. Al respecto, Iván Paul Rodríguez González expresa
lo siguiente:
El líder gerencial debe adquirir competencias en gestión de perspectivas, ya
que para el ser humano la percepción es lo que da sentido a su vida, especial-
mente cuando las percepciones dirigen las actitudes y las actitudes influyen
positiva o negativamente en los demás […] La percepción positiva debe ser la
herramienta fundamental para potenciar el auténtico liderazgo empresarial y
generar al interior de la organización una cultura que busque incesantemente
el cumplimiento de los objetivos misionales a partir de la innovación y la auto
superación de la dificultad1.
De este modo, se deja claro que el líder debe estar atento a la conso-
lidación de las competencias que le permitan crecer como persona y,
por ende, a la organización; mientras haya más compromiso con la in-
novación y la superación de las crisis, la organización será un espacio
de creación y de progreso, por lo que se considera que el trabajo del lí-
der gerencial no radica solo en la aplicación de teorías administrativas,
1
Iván Paul Rodríguez González. “El papel del liderazgo gerencial en las organizaciones
Modernas ante el desafío que representa la globalización”, tesis licenciatura, Bogotá,
Universidad Militar Nueva Granada, 2019, disponible en [https://repository.unimilitar.
edu.co/bitstream/handle/10654/20919/RodriguezGonzalezIvanPaul_2019.
pdf?sequence=1&isAllowed=y ], p. 16.
16
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
sino que se trata de influir de forma positiva en aras de multiplicar el
potencial de todos los integrantes de la estructura organizativa.
II. Impacto social e institucional del liderazgo gerencial
Las organizaciones inteligentes se caracterizan por el uso eficiente de
sus saberes, por la propicia localización de las insuficiencias de mer-
cado y por su habilidad para la innovación, es decir, por la implemen-
tación de liderazgo gerencial. Los métodos para manipular los cono-
cimientos coadyuvan al logro de los objetivos, al facilitar las tareas
innovadoras de todos los integrantes de la estructura organizativa.
Este enfoque actual permite adentrarse a una forma de trabajo distin-
ta, ya que, si la meta de toda organización es transformar, ajustarse a
los cambios a toda velocidad y causar un impacto a nivel institucional
y social, el camino fundamental para alcanzarlo con confianza es par-
tiendo de la gestión del talento humano que corresponde a la nueva
gestión empresarial.
Los cambios en las empresas u organizaciones son movimientos
constantes que ayudan a las mismas a que las cosas sean diferentes, por
ello, toda organización inteligente y sus integrantes están llamados a la
transcendencia y a tener una responsabilidad perenne con la colectivi-
dad y con su país. Una organización inteligente es toda entidad abierta
al aprendizaje, basada en el proceso natural, diseñado para trabajar las
dificultades de afrontar el cambio en las estructuras organizativas, las
cuales se originan en los seres humanos y en la propia organización.
De este modo, convertirse en organizaciones inteligentes no resul-
ta fácil. Se necesita conocer, practicar e incorporar, en especial en los
individuos que llevan a cabo la dirección de niveles estratégicos de la
organización las cinco disciplinas sistémicas y para dar inicio a la eje-
cución de estas disciplinas. El punto de partida debe ser el cambio de
paradigma por medio del cual se entienden las dificultades y se gene-
ran las soluciones de las estructuras organizativas en el mundo real.
Esta nueva tendencia se aprecia con mayor nitidez en grandes organi-
zaciones de carácter privado, pero en las organizaciones estatales aún
se mantiene el antiguo estilo de administración, basada en la jerarquía
autoritaria y la burocracia.
17
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
En la actualidad, en Perú se evidencia cómo la administración pú-
blica mantiene vicios y procedimientos poco éticos (corrupción) lo
que genera que el Estado pierda grandes sumas de dinero, por con-
siguiente, impide el crecimiento progresivo en todos los niveles de
la población. En este sentido, es imposible e inviable querer adop-
tar este tipo de estructura organizativa dentro de la administración
pública. El trabajo debe iniciarse desde las universidades con profe-
sionales que deseen servir al Estado, sin duda, lo que mejora la si-
tuación de empleo en este sector. Al igual que el sector privado, el
estatal también debería ser un sector competitivo. Sin olvidar que la
administración pública se debe al ciudadano y, en ese sentido, debe
basarse en la transparencia. Al respecto, María José Canel Crespo
expone que “desde su origen, la identidad de la administración públi-
ca está relacionada con la obligación de facilitar la vida de los ciuda-
danos, así como con el poder coercitivo que para tal fin se requiere”2.
Al considerar este planteamiento, se puede afirmar que la ética es un
elemento sine qua non de la administración pública y, en ese sentido,
debe funcionar ya que el progreso no es del Estado, sino que todo
cuanto se hace como parte de políticas estatales es en beneficio de la
colectividad en general.
III. El liderazgo actual
En la actualidad, los líderes de las estructuras modernas se enfrentan
a diversas circunstancias que los del pasado quizás no enfrentaron. Es
recurrente la exigencia para que realicen despidos masivos de recur-
sos humanos que permitan eliminar niveles innecesarios dentro de las
organizaciones y así reducir costos laborales; otra de las funciones que
se les pide a los líderes actuales es constituir grupos de trabajo para
el mejoramiento de la toma de decisiones, además de rediseñar las la-
bores para que el recurso humano sea más eficiente en aras de lograr
un funcionamiento organizacional de calidad. En relación a este tema,
Walter Valderrama Pérez señala lo siguiente:
2
María José Canel Crespo. La comunicación de la administración pública, para gobernar
con la sociedad, Madrid, Fondo de Cultura Económica, 2018, p. 18.
18
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
En la actualidad es muy relevante para las organizaciones poseer líderes inte-
grales que tengan la capacidad de afrontar los contextos de competitividad de
variable cambio, y ofrecer respaldo y confianza a los integrantes de una estruc-
tura organizativa, y que esto se transforme en una adecuada productividad de
todos los recursos humanos de una organización económica o empresa3.
Es por ello que hoy en día en las organizaciones se hace énfasis en pro-
mover la participación activa de los empleados, dándole incluso liber-
tad de utilizar sus habilidades como desee, siempre en pro del buen
funcionamiento de la organización, lo que sin duda apunta a ver la di-
ferencia del liderazgo actual al del pasado, donde la premisa principal
era el control de los empleados y los procesos laborales.
IV. Disciplinas dentro de las organizaciones Inteligentes
Peter Senge4 contemplan cinco disciplinas fundamentales dentro de
las organizaciones inteligentes, a saber:
A. Dominio personal
Está enraizado en reconocer las verdaderas capacidades de todos los
seres humanos que conforman la organización. Solo si se llega al co-
nocimiento de quiénes son en realidad, qué quieren y qué es lo que
pueden hacer como individuos con dominio personal, se tendría en-
tonces la capacidad para lograr la identificación con la organización y
su visión, además de ser partícipes en la propuesta de soluciones crea-
tivas, comprometiéndose en el crecimiento progresivo de la organiza-
ción. Los individuos con elevado dominio personal logran alcanzar los
objetivos propuestos, al manifestar sus ideas y pensamientos con los
cuales logrará influir en otros, a través de un comportamiento sensato,
que permita además usar las opiniones de los otros para aumentar su
modelo de representación del mundo.
3
Walter Valderrama Pérez. “Estudio de la relación entre el liderazgo organizacional y la
gestión de una empresa educativa peruana”, Revista Iberoamerican Business Journal, vol.
2, n.º 2, 2019, disponible en [https://doi.org/10.22451/5817.ibj2019.vol2 ], p. 23.
4
Peter Senge. La quinta disciplina, Editorial Granika, 2010, disponible en [ftp://ftp.icesi.
edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf ].
19
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
B. Modelos mentales
Los modelos mentales como disciplina de las organizaciones inteligen-
tes permiten promover maneras de comunicación clara y fluida den-
tro de la estructura organizativa, poniendo de manifiesto visiones de
pensamiento, modelos inconscientes o paradigmas que restringen la
perspectiva autentica del mundo, así como la forma de proceder, sien-
do necesario indagar en esencia en el ser para revelar esas nociones
que poseen autoridad, que contrastan y además son condicionantes
del comportamiento convirtiéndolos entonces en un apoyo fundamen-
tal para el crecimiento y no en obstáculos que frenen la organización.
C. Construcción de una visión compartida
La construcción de una visión compartida debe convertirse en la fuen-
te principal de inspiración y creación para la organización, ya que es
necesario que todos los integrantes de la misma descubran en su inte-
rior la habilidad de crear un enfoque individual que dé significado a su
existencia y a su labor, apoyada en la perspectiva principal que ha sido
propuesta por el líder, lo que ayudaría a ver cómo cada una de las pers-
pectivas individuales se integra a la visión global de la organización y,
de esta forma, cada idea esté de cerca conectada con el fin último de la
organización que, a su vez, lo impulsará a brindar todo de sí a los fines
de transformarla en situación tangible.
D. Aprendizaje en equipo
Está orientado a propiciar y desarrollar las aptitudes de una verda-
dera labor en conjunto que permita lograr el desarrollo integral al su-
perar la visión personal, lo que crea y fortalece a los grupos de faena,
teniendo como eje central el diálogo y el intercambio de pensamientos
que fomenten el mejoramiento de las ideas del equipo. Es importante
aprender a visualizar las trabas cuando apenas intentan aparecer, ya
que los mismos se muestran como mecanismos de bajos patrones y es
fundamental reconocer cuándo la auto-defensa, las emociones, com-
plejos y los deseos de ser complaciente con el superior, entre otros,
20
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
aparecen y pueden llegar a convertirse en dificultades en el equipo, es
por ello que se vuelve necesario el incremento constante de la inteli-
gencia del equipo a los fines de lograr un aprendizaje significativo.
E. Aprendizaje sistémico
El aprendizaje sistémico como quinta disciplina lleva a pensar en el
escenario que se mueve a partir de sistemas integrales, comprendien-
do cómo funciona el mundo, ya que la misma está enmarcada en ese
cambio de enfoque de las circunstancias que se presentan, pudiendo
así identificar la interrelación antes que asociar a cadenas directas de
causa y efecto, tal como plantea Senge5. Es fundamental observar los
procedimientos de cambio que se producen, en lugar de las represen-
taciones fugaces que se originan. Toda organización que tenga la ini-
ciativa de aprovechar la apoteosis y la habilidad para aprender de las
personas en todos los niveles, serán quienes tengan relevancia en el
futuro. El mencionado autor expone que la inteligencia grupal preva-
lece a la inteligencia individual, puesto que cuando se logra el aprendi-
zaje en el equipo no sólo producen resultados resaltantes, sino que sus
colaboradores adquieren el crecimiento a toda velocidad; siendo fun-
damental porque el componente primordial para adquirir los saberes
en las organizaciones actuales no es solo individual sino grupal, visto
como un todo. Además, está basado en tres dimensiones:
La primera plantea que los grupos están llamados al aprendizaje y
a explorar el potencial de diversas mentes para tener más inteligencia
que una sola. La segunda plantea lo fundamental que resulta una ges-
tión innovadora y ordenada y la tercera propone el papel que desem-
peñan los integrantes del grupo en otros equipos ya que, en la medida
que adquiere conocimiento, estimula sin parar a otros y las organiza-
ciones están llamadas a facilitar por medio del aprendizaje ese traba-
jo en equipo. Al respecto, José Florez Ruiz y Alexander José Lugo
Faneite señalan que “las estructuras organizativas que adquieren sa-
beres son las que facilitan la configuración del conocimiento significa-
5
Ibíd.
21
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
tivo de todos sus integrantes, se convierten constantemente en aras de
la satisfacción de los requerimientos del mercado”6.
V. Marco analítico de las organizaciones inteligentes
A. Organizaciones inteligentes
Cuando se habla de las organizaciones inteligentes, se hace referencia a
esas estructuras capaces de aprehender el conocimiento y modernizarse,
adaptándose de manera continua al cambio y a los tiempos turbulentos
que se puedan presentar. Estas buscan fomentar el cambio y potenciar el
desarrollo personal de sus integrantes, son proactivas y se anticipan a los
cambios del entorno, creyendo con firmeza en el potencial de saberes y
la destreza de los individuos que conforman la organización. Al respecto,
Senge7 precisa las organizaciones inteligentes como espacios donde los
seres humanos de forma continua aumentan su habilidad de producir re-
sultados que en realidad quieren, se sustentan maneras innovadoras de
pensar, se liberan ambiciones grupales y además los sujetos aprenden en
secuencia a educarse juntos. De este modo, las estructuras organizativas
que logren ajustarse a este nuevo contexto son las llamadas organizacio-
nes inteligentes, en tanto, en ellas los sujetos poseen la capacidad de ex-
pandir sus habilidades e instaurar los resultados deseados, las nuevas ma-
neras y esquemas ideológicos son ejercitados, además los integrantes de
las mismas aprenden todo el tiempo y en conjunto como parte de un todo.
B. Distinción de las organizaciones inteligentes
Con el pasar de los años de transformación, un número considerable
de organizaciones son más diminutas, más ligeras, dúctiles y menos
subordinadas, aunque esto no quiere decir que sean inteligentes. Para
alcanzar tal cosa, deben tener diversos aprendizajes:
6
José Florez Ruiz y Alexander José Lugo Faneite. “Organizaciones que aprenden.
Una perspectiva desde la interacción empresa-contexto”, en Cultura, Educación y
Sociedad, vol.
10, n.º
1,
2019, disponible en [https://revistascientificas.cuc.edu.co/
culturaeducacionysociedad/article/download/1846/2099/. ], p. 43.
7
Ibíd.
22
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
C. Aprendizaje individual versus aprendizaje colectivo
El aprendizaje en las estructuras organizativas sucede en la medida en
que los procedimientos y la cultura de la misma suelen tener ideas y
nociones para compartirlos con sus integrantes. Corresponde a un ni-
vel muy superior al aprendizaje individual, ya que se centra en apren-
dizaje de conocimientos.
D. Aprendizaje de primer y de segundo orden
El primero se relaciona con las mejorías de la habilidad de un sujeto o
de una estructura organizativa en aras de alcanzar las metas conoci-
das. El segundo, al contrario, valora los componentes de estos propó-
sitos, aunque a la luz de sus dogmas, los valores profundos y la cultura
integral de la organización.
E. Cultura de riesgos controlados
Resulta adecuado valorar al tradicional método de aprendizaje por en-
sayo y error. La duda o el pánico a equivocarse han generado parálisis
con respecto a muchas formas de proceder; lo mejor era no proceder
de ninguna manera, por pavor al error. Es razonable, no obstante, pro-
piciar una cultura que origine la toma de riesgos controlados, que esti-
mule la iniciativa y el ensayo y no sancione las equivocaciones.
Una organización inteligente requiere una trasformación ideológi-
ca a todo nivel, orientada hacia una cultura de aprendizaje, que cues-
tiona siempre el statu quo y despliegue una actitud de exploración y
cambio. Es una nueva estructura, que pasa de la estabilidad al cambio,
de la estructura a la flexibilidad, del compromiso final al compromiso
personal, de la eficacia a la seguridad, de la expectativa a la decisión
individual, de las opiniones contra acciones a la integración de ambas,
de la conformidad a la oposición, de la diferencia horizontal a la cola-
boración horizontal8.
8
Senge. La quinta disciplina, cit.
23
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
F. Cómo convertir su empresa en una organización inteligente
El seguro de la persistencia de la organización de la actualidad pasa
por un proceso de conversión en una organización inteligente. Esto im-
plica culminar tres etapas:
G. Crear un compromiso de aprendizaje dentro de la organización
Se trata de aplicar esta obligación a cada uno de los niveles, insertar el
aprendizaje en la habilidad organizativa, invertir en el conocimiento,
en la formación, en la evaluación de los resultados, entre otros.
H. Trabajar en la consecución de ideas
que provoquen cambios en la organización
Se refiere a la producción de opiniones y sus respectivos cambios (nue-
vas capacidades, producir equipos interdisciplinarios, experimenta-
ciones, etc.) y se trata de adaptar la empresa para que pueda afrontar
los desafíos del medio.
I. Apoyar la generalización de ideas con impacto
No sólo se trata de originar ideas, sino que es necesaria la difusión de
las mismas y hacerlo extensivo a toda la estructura organizativa.
Al considerar los planteamientos anteriores, es fundamental que el
equipo directivo posea y comparta una perspectiva concisa de lo que
significa una organización inteligente y apoyar los cambios en la cul-
tura empresarial, en enfoques sincrónicos en todas las direcciones, al
dar ejemplo, que a fin de cuentas es la mejor fuente de credibilidad de
este proceso.
En la actualidad, a nivel mundial se emplea un modelo de economía
globalizada que surge a través del perfeccionamiento de dos vertientes:
- Por un lado, la high tech, que lleva inmersa una veloz obsolescen-
cia de las sustituciones tecnológicas a las que aún no se terminan de
acostumbrar a manejarlas y ya están siendo antiguas o desplazadas
por otras más amigables y más diminutas debido a la aplicación de la
nanotecnología.
24
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
- Por otro lado, la globalización de los mercados en el mundo que
hace obligatorio un lenguaje común para abrir posibilidades a los in-
tercambios comerciales.
Es fundamental aproximarse a la evolución de los modelos de ges-
tión en relación a la administración de empresas desde el comienzo de
la sociedad industrial a la fecha en que se comienza a escuchar de la
sociedad del conocimiento, por ello se vuelve indispensable el análisis
pormenorizado de las organizaciones inteligentes9.
VI. Análisis de las organizaciones
inteligentes y la metanoia
A partir de la teoría propuesta por Senge10, es posible aseverar que, en
la actualidad, las empresas poseen una tendencia a ser organizaciones
que se rigen por la gestión del conocimiento. La ideología de la estruc-
tura con capacidad de aprendizaje es una rebelión mental. Requiere
dejar a un lado los antiguos paradigmas de liderazgo y dominio para
aproximarse a una forma de pensar que pueda ser manejada con siste-
mas complejos. La habilidad de adquirir aprendizajes con más veloci-
dad que los contendientes tal vez sea la única superioridad competitiva
y, en este sentido, las organizaciones inteligentes son posibles porque a
fin de cuentas todos los seres humanos están en constante aprendizaje.
También existe otra tendencia (de algún modo más recóndito) hacia
las organizaciones inteligentes como parte de la evolución industrial;
la opulencia material de las masas ha despojado de forma progresiva
el rumbo de las labores, esto significa que lo que marcará la diferencia
entre las organizaciones inteligentes de las clásicas y arbitrarias será
la influencia de algunas normas básicas, debido a que los mercados
integrales presentan cada vez más exigencias.
Al aumentar la comunicación interactiva mundial, la actividad
compleja y eficiente en los negocios, las labores se conectan de mane-
ra más veloz con el aprendizaje. El conocimiento colectivo es funda-
9
Ibíd.
10
Ídem.
25
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
mental debido a que la unidad más importante en las organizaciones
innovadoras no es el sujeto, sino el grupo11.
En el núcleo de una organización inteligente hay un cambio de pun-
to de vista: en lugar de considerarse aislados del universo, se considera
vinculado con el mundo; en lugar de pensar que un elemento externo
origina dificultades, se observan las acciones que propician los conflic-
tos que experimenta la estructura organizativa. De este modo, una or-
ganización inteligente es un espacio donde los seres humanos revelan
sin parar cómo producir su entorno.
VII. Metanoia
Senge postula el uso del término metanoia para describir el “movi-
miento de la mente, cambio de perspectiva, circulación de un punto
de vista a otro”12, el mismo se alcanza a través del aprendizaje y
el desplazamiento de la metanoia en las entidades, de acuerdo con
la habilidad para adquirir conocimientos de sus integrantes, pero
el conocimiento centrado en el enriquecimiento de la mente y el
espíritu y no en el simple depósito de información, por ello, para
que el aprendizaje desempeñe su papel de metanoia debe tener la
capacidad de generar cuestionamientos de los principios básicos y
coadyuvar a la reforma de las conductas de los sujetos y de las es-
tructuras organizativas.
VIII. Organizaciones inteligentes o learning organization
Senge13 desarrolla este concepto de organización a partir de una es-
tructura distinguida por el refuerzo inquebrantable de sus integran-
tes, en aras de aumentar sus capacidades, es decir, que adquieran el
aprendizaje. Una estructura organizativa competente en la conversión
veloz de las tecnologías innovadoras en nuevos productos, métodos o
procedimientos, a los fines de lograr ajustarse a las insuficiencias y po-
sibilidades del contexto.
11
Ídem.
12
Ibíd., p. 23.
13
Ibíd.
26
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
A. Lógica de las organizaciones
inteligentes o learning organization
Senge14 refiere unos aspectos descriptivos sobre la lógica de las organi-
zaciones inteligentes, que resulta conveniente revisar a continuación:
- Profundiza la noción de organización aprendiente (OI), estructura
determinada por la inducción permanente de sus integrantes en aras de
incrementar sus habilidades y destrezas, es decir, para que aprendan.
- El incremento del rendimiento productivo o la disminución de los
gastos propicia que el énfasis anterior de llevar a cabo las tareas de la
mejor forma, con más eficiencia “do things right”, sean dejados a un
lado para poner énfasis en crear cosas excelentes “do the right things”.
En este sentido, son necesarias como soluciones o propósitos de la
organización según la lógica planteada, los siguientes aspectos:
F1 = Clientes
F2 = Competencia
F3 = Cambio
En este contexto:
Ps = el pensamiento sistémico es un cuadro teórico, un compendio
de saberes e instrumentos que se ha perfeccionado en las cinco déca-
das precedentes, a los fines de que los modelos totales sean más preci-
sos y concisos, y para contribuir en su transformación.
Dp = el dominio personal puede insinuar el dominio de los seres u
objetos, pero dicho dominio también apunta a un nivel muy particular
de pericia.
Mm = los modelos mentales son imaginarios, muy enraizados, di-
vulgaciones y representaciones que ejercen influjo sobre la manera de
actuar y percibir el universo.
Vc = la visión compartida es una noción sobre el liderazgo que ha
servido de inspiración a las estructuras organizativas durante mucho
tiempo, es la habilidad para compartir una representación del futuro
que se intenta crear.
14
Ibíd.
27
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Ae = el aprendizaje en equipo es fundamental porque la unidad sine
qua non de aprendizaje en las organizaciones actuales, no es el sujeto
sino el grupo.
B. Lógica de la teoría sistémica de la administración
Son deseables como finalidades de las organizaciones inteligentes, las
siguientes:
P1: potenciar la habilidad de aprender de los miembros de la orga-
nización de forma más rápida que la de los competidores.
P2: transformar las estructuras organizativas en sistemas dinámi-
cos donde las personas incrementen paso a paso su competencia crea-
tiva, de modo que sea viable la innovación tecnológica y los ajustes per-
manentes de la empresa a los requerimientos de los mercados globales
de una economía competitiva.
P3: interpretar las solicitudes personales de los clientes y lo com-
plejo que puede resultar las tareas del mundo de la oferta y demanda.
P4: fundar un enfoque común del futuro por parte de los integran-
tes de la organización: propietarios, ejecutivos, trabajadores, clientes y
proveedores en relación a objetivos, principios y gestiones frecuentes.
En las circunstancias de progreso de la economía de negocios (mer-
cados globales) los saberes y aplicación de las cinco disciplinas son:
- Dominio personal
- Modelos mentales
- Construcción de una visión compartida
- Aprendizaje en equipo
- Pensamiento sistémico
Para lograr el objetivo de las organizaciones inteligentes en relación al
dominio personal: se debe aplicar los siguientes objetivos:
- Certificar la autoestima y realización personal
Debe hacerse:
R1: clarificación de la visión personal.
28
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
R2: fortalecimiento de la autoconfianza del sujeto (competencias,
destrezas, cualidades).
R3: practicar la autocrítica para llevar a cabo procesos evaluativos
de aciertos y equivocaciones.
Para lograr el propósito de los modelos mentales de la estructura or-
ganizativa se debe:
- Desarrollar la metanoia (cambio de perspectiva, movimiento mental,
circulación de un punto de vista a otro).
Debe hacerse:
R1: no hacer imperativo el uso de un esquema mental preferido. Los
modelos mentales deben estar orientados a decisiones independientes
para marchar mejor.
R2: las decisiones independientes redundan en opiniones más ex-
haustivas y en una culminación en el marco de la efectividad.
R3: la eficiencia de un líder tiene relación constante con la continua
mejoría de sus esquemas mentales.
R4: las personas poseen dominio de nuevas normas que manifies-
tan nuevos principios de acción y nuevos imaginarios de operatividad.
C. Cómo impulsar el aprendizaje en las organizaciones inteligentes
Senge15 expone sus apreciaciones con respecto al impulso que se le
debe dar al aprendizaje en las organizaciones en aras de consolidar
una estructura moderna que dé cuenta de procedimientos competiti-
vos y vanguardistas; al respecto señala que antes el universo era un
espacio más previsible que el actual; se podía anhelar a que una estruc-
tura organizativa lograra ser competitiva en función de una segmenta-
ción horizontal de las labores y vertical de las disposiciones. Mientras
que, en la actualidad, las empresas apuntan a ser estructuras organiza-
tivas del conocimiento. Cada cargo es ocupado por individuos que son
15
Ibíd.
29
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
conocedores de su labor, en este sentido, no se ejecutan acciones por
simple delegación, sino por habilidad y experiencia.
Senge expresa que los seres humanos han pasado de “lo que
Yankelovich llamaba un enfoque instrumental del trabajo; el desem-
peño laboral como vehículo para alcanzar un propósito, a una pers-
pectiva más canonizada donde los individuos buscan los beneficios
subjetivos de la labor que desempeñan”16. Una estructura organizativa
que apunte a mantenerse en el escenario moderno debe hacer peren-
ne la interrelación comunicativa con su público, además debe poseer
la capacidad de decodificar las solicitudes que recibe y dar respuestas
acordes a las mismas y en la medida que suceda el desarrollo de la
intercomunicación global, la complejidad y la eficacia en las transac-
ciones, las tareas laborales se vincularán cada vez con el aprendizaje.
En este sentido, resulta útil la idea de Senge cuando refiere que una
empresa no puede ser excelente, en un sentido permanente; siempre
debe practicar las disciplinas del aprendizaje, asumiendo el riesgo de
alcanzar la excelencia o la mediocridad.
16
Ibíd., p. 13.
30
Capítulo segundo
Panorama teórico y conceptual de la administración
La administración es una ciencia que ha evolucionado con el transcur-
so de los años, debido a que los contextos no son estáticos y aunque el
ser humano la emplea en aras de la satisfacción de necesidades, es fun-
damental conocer el desarrollo cronológico de las diferentes escuelas,
a los fines de internalizar la estructura lógica de las mismas, desde las
clásicas, consideradas la brecha para la consolidación de las escuelas
modernas de la administración, a saber:
- Escuela Taylorista (1903)
- Escuela Burocrática de W. Weber (1909)
- Escuela de Fayol (1916)
- Escuela Humanística (1932)
- Escuela Estructuralista (1947)
- Escuela Sistémica (1951)
- Escuela Behaviorista o del comportamiento (1957)
- Teoría contingente de la administración (1972)
- Teoría de las Organizaciones Inteligentes (1990)
I. Teoría de la administración científica de Taylor (1903)
Los postulados de esta teoría se centran en los siguientes aspectos:
- Es deseable como finalidad certificar la prosperidad de em-
presarios (grandes dividendos) y empleados (salarios más
altos), a niveles elevados.
- Establecer relaciones armónicas entre jefes y subordinados
en aras de alcanzar objetivos y metas comunes, a los fines
31
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
de acabar con la teoría de la discrepancia de ventajas entre
patronos y súbditos (lucha de clases).
-
Existe la posibilidad de brindar al empleado lo más desea-
do: salarios justos y al empresario lo que más busca: au-
mentar sus beneficios.
-
En las condiciones de funcionamiento de una economía de
libre mercado, es posible una prosperidad más elevada, si y
solo sí, se alcanza más rendimiento productivo de las tareas
laborales de hombres y máquinas, por el desarrollo de cada
trabajador a su estado de máxima eficiencia.
-
Se gestionan los propósitos o reglas de estructura y cumpli-
miento de labores:
-
Principio de cálculo de tiempo: estipular un período están-
dar para toda tarea hecha en el taller ---> ahorrar tiempo.
-
Principio de dispersión de la planeación de las labores res-
pecto del cumplimiento (empleados) en el taller y la elabo-
ración de tarjetas de indicaciones (departamento técnico)
para los empleados.
-
La estandarización e implementación de todas las herra-
mientas usadas en la empresa y de la dinámica de los em-
pleados en cada tipo de labor.
-
La aplicación de la “idea de trabajo” en la gestión adminis-
trativa conducida por una prima importante cuando el em-
pleado lo cumple.
-
Principio de control gerencial a través a un grupo de encar-
gados.
-
Principio de gerencia administrativa eficaz: coordinación
de esfuerzos.
-
Sistema de costo.
Principio de la Tasa Gradual: spt
II. Modelo burocrático de la administración de Weber (1909)
La organización burocrática (Bo) representa la manera más razonada
de estructuras organizativas de las asociaciones y del estado actual,
en aras de hacer más viable la eficiencia y la seguridad de las labores
de los seres humanos, en realidad la “Bo” está por encima de cual-
32
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
quier otra manera de organización. Este modelo posee las siguientes
características:
Ajfo = Espacios jurisdiccionales fijas y oficiales.
Ja = Principios de jerarquía y niveles progresivos de autoridad; car-
gos superiores supervisan a los inferiores.
De = Administración a partir de documentos escritos
Ftce = Administración a través de agentes de tiempo completo y ex-
pertos
Rg = Administración a través de normas generales
Bo = f (Ajfo + Ja + De + Ftce + Rg)
III. Teoría clásica de Fayol (1916)
Esta teoría fue considerada como una réplica europea a la escuela cien-
tífica de Taylor. Esta escuela propicia sus presunciones a partir de la
estructura y las funciones organizacionales, lo que forja una jerarquía
de los puestos bien establecidos, así como también los principios gene-
rales de funcionamiento. Hay quienes la han designado como la escuela
de la anatomía y la fisiología, debido a que sus principios se fundan en
la estructura de la organización (anatomía) y el funcionamiento (fisio-
logía). De este modo, la mencionada teoría se centró en los siguientes
aspectos:
- Sistematizar las conductas gerenciales, dividir las transac-
ciones industriales y comerciales en seis etapas, a saber:
técnico, comercial, financiero, seguridad, contable y ad-
ministrativo en aras del buen funcionamiento de diversas
empresas.
- Fundó conceptos concisos y precisos sobre el mando y la
dirección, la centralización y la jerarquía, todos estipula-
dos en el marco de los catorce principios propuestos por
dicha escuela.
- Fayol, a partir de esta escuela hace énfasis en la promoción
del espíritu de grupo, además de ver a la estructura orga-
nizativa como un ente total, para adicionar a la gerencia
administrativa un sentido de unidad.
33
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
IV. Modelo conductual de la
administración o teoría humanística
El modelo conductual (Mc) intenta aumentar la productividad de la es-
tructura organizativa por medio de la interacción de los seres humanos,
sus fuentes motivacionales y la jerarquía son los requerimientos para
ahondar en las explicaciones conductuales dentro de una empresa.
Abraham Maslow17 señala que los seres humanos experimentan la
motivación por la ambición de satisfacer una pirámide de necesidades.
Una vez que se consigue la satisfacción relativa, surge otra que amerita
satisfacción. El ser humano es un animal con aspiraciones cuyas nece-
sidades varían, de acuerdo a lo que ya posee, sólo las necesidades que
no han sido satisfechas pueden ejercer influencia en su conducta, por
ello, una necesidad satisfecha no es una unidad de motivación.
Mp = Motivación de los seres humanos
Satisfacción de:
Nf = necesidades fisiológicas 85%
Ns = necesidades de seguridad 70%
Na = necesidades sociales:
Afecto y asociación 50%
Ne = necesidades de estimación 40%
Nau = necesidades de autorealización 10%
Mc = f [Mp^s (Nf + Ns + Na + Ne + Nau)]
Los seres humanos que alcanzan la superación reciben motivación de
otras maneras más elevadas, las cuales han sido llamadas “metamoti-
vadores”.
Las personas metamotivadoras se centran en:
- Estar despojado de enfermedades.
17
Abraham Maslow . Theory of human motivation, Sanage Publishing House, 1943.
34
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
- Haber alcanzado la satisfacción suficiente de sus necesidades
básicas.
- Emplear de forma positiva sus habilidades.
- Recibir motivación a través de valores particulares por los
que se esfuerza y a los que demuestra lealtad.
V. Escuela estructuralista de la administración
El enfoque científico de la administración fue el camino que transi-
taron los predecesores de la administración hacia la escuela clásica.
En este progreso, el estructuralismo representa una nueva visión de
la administración como campo de estudio; vale mencionar que de ella
surge la escuela sistémica. El estudioso más reconocido de esta teoría
es Amitai Etzioni, él debe su distinción al hecho de haberse ocupado
del análisis de la fundamentación de los diferentes enfoques conocidos
hasta el momento (clásica, científica, de la burocracia y de las relacio-
nes humanas). Etzioni18 no consideraba convenientes ni satisfactorias
a estas corrientes, por ello, elaboró un sumario de las que le parecían
válidas y las denominó estructuralismo. En este sentido, el estruc-
turalismo fue la primera corriente que reconoció la relevancia de la
conceptualización de sistema abierto, en otras palabras, la interacción
entre las entidades humanas y el ambiente en el cual se fijan. De este
modo, la administración estructuralista se caracteriza por los siguien-
tes aspectos.
- La organización se concibe como un sistema social abierto y
construido de manera premeditada.
- Los problemas se consideran inevitables y en diversas ocasio-
nes, incluso deseables, en lo que tiene que ver con las relacio-
nes empresa-empleado.
- Los incentivos mixtos son de mucha utilidad en cuanto a la
motivación del personal, en lugar de emplear sólo las recom-
pensas materiales (dinero), como única estimulación.
18
Amitai Etzioni. Los cambios sociales: fuentes, tipos y consecuencias, México, Fondo de
Cultura Económica, 1974.
35
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
- La definición de hombre organizacional se muestra en contras-
te al de hombre administrativo del conductismo y de hombre
económico de la administración propuesta por Taylor.
- Hace hincapié en los resultados máximos, de manera similar a
la escuela clásica y a diferencia de la escuela conductista que
establece los resultados satisfactorios.
VI. Enfoque sistémico de la administración (1951)
a)
Las estructuras organizativas en marcha poseen tres sub-
sistemas básicos:
-
Sistema de transformación (sistema T)
Sistema social (sistema S)
Sistema administrativo (sistema A)
b)
Los individuos fundan las organizaciones para producir
algo: “output” (resultante) que pueden ser bienes y/o ser-
vicios.
c)
La organización es un grupo de individuos que laboran
desde la unidad para lograr los objetivos o una serie limi-
tada de metas.
d)
Las estructuras organizativas son sistemas, congregación
de componentes unidos entre sí que ayudan a su funciona-
lidad o propósito. Si se agita uno, el resto también se agi-
tará. Estas estructuras están compuestas por subsistemas
conectados que se afectan de manera recíproca.
e)
Los sistemas de la administración son medios abiertos que
ejercen interacción con el contexto ambiental (gobierno,
clientes y competidores) ---> tecnosistemas.
f)
El individuo es un sistema que tiene una disposición bioló-
gica, fisiológica, procesos psicológicos y rasgos distintivos
particulares.
VII. Enfoque sistémico interdisciplinario de la
administración pública y desarrollo latinoamericano
La capacidad (C) de lograr (L) las metas (M) del desarrollo (D), por
parte de las burocracias estatales ocurre de acuerdo a una composi-
36
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
ción de variables de la organización, esto significa que un ente público
acoge determinadas cualidades de estructura organizativa ideal con
relación a las variables aludidas.
D = dirección
T = teoría
P = programa
R = recursos
E = estrutura
clmd = f (D + T + P + R + E)
Se reforma el modelo con la siguiente hipótesis:
La capacidad de lograr las metas del desarrollo -clmd- de una ins-
titución gubernamental en una colectividad en trasformación, se esta-
blece tanto por sus cualidades de organización (D. T. P. R. E.); como por
sus ocupaciones políticas -FP-, la caracterización de la organización
de esas instituciones se fijará por las funciones políticas que resulten
útiles.
clmd = f (D + T + P + R + E). FP
VD
VI
VIII. Escuela Behaviorista o del comportamiento:
teoría “X” Y Teoría “Y” de Mac Gregor (1957)
Supuestos de la teoría “x”
- El individuo promedio siente aborrecimiento por las tareas
laborales y las evitará a toda costa.
- A partir de esta particularidad humana de oponerse a las ta-
reas laborales, a la mayoría de los seres humanos se les debe
exigir, vigilar, mandar y amenazar con sanciones para que se
esfuercen de forma adecuada y puedan alcanzar las metas de
la organización.
- El individuo promedio prefiere que lo dirijan, debido a que
desea librarse de compromisos, pues posee poca avidez y se
conforma con la seguridad por encima de la responsabilidad.
37
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
-
Los administradores con frecuencia se hallan en una disyun-
tiva generada por la labor de la toma de decisiones inadecua-
das e ineficientes por las suposiciones acerca de la conducta
del ser humano.
-
Supuestos de la teoría “y
El desgaste de energía física y cerebral en las tareas laborales
resultan tan naturales, como en el juego o en los momentos
de ocio.
-
El individuo se conducirá y examinará de manera intrínseca
de acuerdo al alcance de las metas con las que se sienta com-
prometido.
-
La responsabilidad en propósitos funciona de acuerdo con
las distinciones asociadas a su adquisición.
-
En contextos adecuados, el individuo promedio aprende no
sólo a admitir, sino a inquirir compromiso.
-
La habilidad para emplear en un nivel más o menos elevado
la imaginación, la intuición y la creatividad en la solución de
conflictos de la estructura organizativa está distribuida de
manera extensa (no de forma angosta) en la población.
La teoría “X2 y la teoría “Y” proponen generalizaciones y reducen al
máximo al catalogar al recurso humano de la estructura organizativa.
A la luz de este problema, Morse y Lorsch19 propusieron una teoría
de la Contingencia en aras de lograr un ajuste entre tareas, además
de la organización de las personas, este enfoque apunta a enfatizar
que el patrón apropiado de organización depende de la naturaleza
del trabajo a ejecutar y de las necesidades singulares de las personas
involucradas.
IX. Enfoque contingente para la administración (1972)
La aplicación de las nociones y experiencias de administración deben
ser adecuadas con las circunstancias que le rodean y las herramientas de
19
John Morse y Jay Lorsh. “Beyond Theory Y.”, Harvard Business Review;, n.º 48, 1970,
disponible en [https://hbr.org/1970/05/beyond-theory-y ].
38
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
gerencia administrativa funcionales y de conducta, cuantitativos y sisté-
micos las mismas deben ser aplicadas según el contexto o las realidades.
-
Expone a la palestra las relaciones del tipo: “si... entonces...”.
“si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la ac-
ción que a lo mejor debería tomar un administrador.
-
En la teoría de contingencia se intenta diseñar las circuns-
tancias o escenarios en los cuales diversos métodos de admi-
nistración poseen la más elevada posibilidad de triunfo. Esta
teoría debe dar respuesta a los retos.
-
Percibir las circunstancias organizacionales tal y como suce-
den en la realidad.
-
Hacer la respectiva elección de las tácticas administrativas.
Ejecutar de manera apropiada esas tácticas.
Sin embargo, los progresos alcanzados en la producción de
sistemas integrales y a la tendencia de procesos cuantitati-
vos y conductuales para hacer movimiento hacia una base
sistémica habitual, un método de contingencia, denominado
en ocasiones método de situación, pareciera más adecuado
para sacar a la administración de la fragosidad teórica de la
actualidad.
Si (Po1 ^ Po2 ^ Po3) ---> Ta (Mc ^ Mc ^ Bo ^ Es ^ Pt)
- Situaciones organizacionales
--> entonces elegir -->
- Tácticas o métodos de administración apropiados a la situación real.
Si la empresa de construcción civil hace viviendas ------> Ta (adminis-
tración por tareas. Taylor)
X. Análisis situacional
S1 = Toda situación social tiene en su esencia los componentes aristo-
télicos:
39
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
F = forma o estructura específica
M = sustancia (recursos)
G = metas o teleología (fines)
I = principio de movimiento interno
Una situación social dada (S) es una función de la clase K de elementos
que la integran: F. M. G. I. S = f (F + M + G + I)
Existe la posibilidad de un balance entre dos circunstancias sociales
analógicas: S1 y S2 cuando se perciben sin duda la “similitud” y la “dife-
rencia” entre ambas circunstancias.
Una comparación “C” es la función de las similitudes y las diferen-
cias entre dos circunstancias sociales analógicas S1 y S2.
C = f (S2 - S1). (S2 - S1)
- Semejante diferente
Si se reemplazan los componentes analógicos de cada S en la fórmula
anterior se deriva lo siguiente:
C = f [f2 (F2 + M2 + G2 + I2) - f1 (F1 + M1 + G1 + I1)] ^ [f2(F2 + M2 + G2 + I2) - f1
(F1 + M1 + G1 + I1)].
40
Capítulo tercero
Gerencia de clase mundial sistémica
La clase mundial sistémica tiene contextos dilatados, es decir, ejerce
la gerencia por medio de los tejidos en el sistema blando, a través de
distribuciones rizomáticas y al mismo tiempo puede administrar como
gestor pivotante de clase mundial, en diversos países en el sistema
duro, es decir, al modificar la localización geográfica de manera con-
secuente. Al controlar todas las subsidiarias de la estructura organi-
zativa; lo que quiere decir que es un gerente que opera el rizoma de la
estructura dentro de un universo globalizado. A partir de este tipo de
gerencia, se puede hablar de un liderazgo de clase mundial sistémico,
en aras de la consonancia entre organizaciones inteligentes y gestión
del conocimiento.
I. Liderazgo de clase mundial sistémico
Un líder formado en gestión del conocimiento es alguien que ejerce
influencia sobre otras personas para lograr objetivos. Mientras más
alto sea la cantidad de seguidores, más contundente será la persua-
sión y mientras más triunfante sea el alcance de metas valiosas, más
visible será el liderazgo. Los líderes destacados poseen una convic-
ción: estremecer a las personas y a las estructuras organizativas en
trayectorias insospechadas, a las que de otra manera no irían, tienen
la potestad de emprender nuevas empresas, constituir culturas, ga-
nar batallas y operaciones bélicas o poco a poco cambiar rumbo de
los sucesos. En este sentido, se puede decir que son tácticas que se
sirven de las coyunturas que otros han dejado a un lado, además se
inquietan de manera apasionada con los pormenores, cada una de
las minúsculas situaciones primordiales que puedan entorpecer los
41
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
planes de alto calibre. Al respecto Julio Aldana, Mariannys Salón y
Nelson Guzmán20 indican lo siguiente:
El líder sistémico debe proyectar integrar el talento humano de la organiza-
ción al logro de metas y objetivos comunes, para esto es indispensable que
cada persona aporte la mayor de sus competencias, siendo esta una tarea pri-
mordial por parte del líder sistémico20.
El liderazgo de clase mundial sistémico, desde luego requiere de las
bases de la gestión del conocimiento, así como también del potencial
intelectual. La habilidad para llevar a cabo labores de líder con efecti-
vidad es uno de los aspectos fundamentales para ser un gerente efi-
ciente; de igual modo, la íntegra práctica del resto de los componentes
básicos de la administración (la ejecución de las tareas propias de la
administración con todo lo que ésta lleva en su esencia) posee signi-
ficativos resultados en la convicción de que un gerente será un líder
eficiente. Por ello, los gerentes deben practicar todas las ocupaciones
que corresponden a su rol, a los fines de armonizar personal humano
y materiales en la consecución de objetivos. La clave para alcanzarlo
es la presencia de funciones claras y de cierto nivel de autoridad en
soporte a las actuaciones de los encargados de ejecutar la gerencia.
De igual manera, no se puede olvidar que el líder existe gracias a
sus seguidores. En el mismo orden de ideas, lo que convierte a un in-
dividuo en líder es la voluntad de la gente a seguirla. Se puede agregar
que los seres humanos poseen tendencia a seguir a quienes les ofrecen
bienestar y vías para satisfacer sus deseos y carencias. En este sentido,
es prudente mencionar, que el liderazgo y la motivación están poco re-
lacionados; si se percibe la motivación, se estimará de mejor forma qué
requieren las personas y la causa de sus acciones. Del mismo modo,
además de poseer las condiciones de dar respuesta a las motivaciones
de sus súbditos, los líderes también pueden favorecerlas o entorpecer-
las a través del contexto organizacional que crean. Estos dos elementos
son tan ineludibles para el liderazgo como para la administración.
20
Julio Aldana, Mariannys Salón y Nelson Guzmán. “Liderazgo sistémico en las
competencias gerenciales docentes universitarias”, en cienciamatria, vol. 5, n.º 8, enero
de 2019, pp. 50 a 74, disponible en [https://doi.org/10.35381/cm.v5i8.87 ].
42
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
En este orden de ideas, queda claro que se puede ser un gerente
sin ser un líder, debido a que los gerentes administrativos proyectan,
crean y fiscalizan las labores de una estructura organizativa ejercien-
do el poderío formal, aquella que les brinda el cargo que desempeñan.
No obstante, muchos gerentes quisieran ser también líderes, debido a
que estos por medio de este papel ejercen influjo sobre individuos y
equipos para que alcancen las metas con entusiasmo, por medio del
ejercicio de su poder motivacional. Es así como, en lugar de dar ór-
denes, los líderes estimulan a sus colaboradores, en pocas palabras,
son modelos a seguir e inspiran al éxito. Mientras que la labor de un
gerente resulta más sencilla y efectiva si se transforma en el líder de
su equipo. No obstante, es fundamental resaltar que también se puede
ser un buen líder con capacidad de influencia en el grupo para el logro
de sus propósitos individuales, en lugar de los objetivos de la empresa.
De forma favorable, la capacidad de liderazgo se puede aprender por
medio de la expectación de otros dirigentes que funcionan como guía,
adiestramiento gerencial y pericia laboral.
Por su parte, Medina, Nava y Bong, citados por Aldana, Salón y
Guzmán21 indican lo siguiente:
El liderazgo del pensamiento sistémico, el liderazgo emergente, el liderazgo
que busca el aglutinamiento de realidades, de lógicas, en factores comunes
de entendimiento, en visiones comunes, que se soportan en valores, princi-
pios, virtudes y comunicación, con la finalidad de crear el clima armónico, un
ambiente organizacional, que dé lugar a todas las transformaciones de pensa-
miento y actitudes necesarias, para el logro de los objetivos y llegar al futuro
esperado por una sociedad21.
El componente psicológico es fundamental en el trabajo que el líder
debe llevar a cabo en las organizaciones, dado que trabajar con seres
humanos requiere del uso de múltiples inteligencias, debido a que las
transformaciones de pensamientos no se logran a la ligera, en este
sentido, lograr una visión común es posible, siempre que se tome en
consideración las convicciones de cada integrante de la estructura or-
ganizativa.
21
Ibíd.
43
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
A partir de estas ideas, se afirma que un líder tiene la capacidad
de influir en los supeditados y el administrador perspicaz debe tener
conocimiento de las bases formales e informales para coadyuvar de
manera positiva a una forma de liderazgo a los fines de lograr las me-
tas. Ser líder no es lo mismo que ser administrador; la mayoría de los
dirigentes no son capaces de absorber la diferencia entre las dos y, por
ello, padecen debido a la escasa perspicacia sobre cómo llevar a cabo
sus obligaciones dentro de la organización. Aunque algunos gerentes
ejercen liderazgo y otros líderes se desempeñan como gerente, liderar
y administrar no son acciones semejantes. A los gerentes se les designa
su habilidad para ejercer influencia que surge de la autoridad inheren-
te a sus cargos. Al contrario, los líderes suelen designarse o germinar
del equipo de trabajo, ellos poseen el don de influir en otras personas
para que ejecuten sus labores más allá de las operaciones prescritas
por la autoridad legítima.
II. La filosofía del rizoma en la
gerencia de clase mundial sistémica
En la teoría filosófica de Guilles Deleuze y Félix Guattari22, un rizo-
ma es un esquema de descripción o epistemológico en el cual la orde-
nación de los componentes no prosigue directriz de acatamiento jerár-
quico con una base o raíz que da salida a múltiples ramas, de acuerdo
al conocido modelo del árbol de Porfirio. Cualquier componente puede
tener incidencia en cualquier otro. En un esquema arbóreo o jerárqui-
co clásico de organización del conocimiento (como las taxonomías de
las ciencias con frecuencia usadas) lo que se asevera de los componen-
tes de más elevado nivel es en esencia verdadero de los componentes
supeditados, pero no al contrario.
En un modelo rizomático, cualquier aseveración de un componente
puede tener incidencia en la manera de concebir otros componentes
de la estructura, sin darle importancia a su posición mutua. El rizoma
22
Guilles Deleuze y Félix Guattari. El anti Edipo, Capitalismo y esquizofrenia, Barcelona,
Paidós,
1972, disponible en
[http://www.medicinayarte.com/img/gilles-deleuze-y-
fc3a9lix-guattari-capitalismo-y-esquizofrenia-el-antiedipo.pdf ].
44
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
escasea, en este sentido, de centro, una particularidad que lo ha vuel-
to de singular interés en la filosofía de la ciencia, de la sociedad y de
las tic. Así mismo, Deleuze y Guattari23 indican lo que, en la cultura
anglosajona de la filosofía de la ciencia, se ha denominado antifunda-
cionalismo, esto quiere decir que la disposición del conocimiento no se
proviene por medios lógicos de una serie de principios primordiales,
sino que se procesa de manera simultánea desde todos los puntos bajo
el influjo mutuo de las diferentes reflexiones y nociones.
De este modo, se puede decir que en un rizoma hay existencia de
líneas sólidas y organización establecida por equipos o serie de nocio-
nes afines (mesetas en la terminología de los autores) que definen es-
pacios con cierta estabilidad dentro del rizoma. De igual forma, ocurre
en la gerencia de clase mundial sistémica, en donde se dirige la orga-
nización de forma extendida al tener en cuenta los territorios estables
y aquellos que carecen de estabilidad o de centro son propicios a la
supervisión desde la gerencia globalizada.
A. Principios de un Rizoma
A los fines de comprender la relación de la filosofía del rizoma con
la gerencia de clase mundial sistémica, resulta apropiado revisar los
principios que determinan esta episteme:
Al respecto, se puede decir que primero y segundo Principio de co-
nexión y de heterogeneidad: cualquier punto de un rizoma puede ser o
estar vinculado a cualquier otro, debido a que cualquier enlace es posi-
ble, el rizoma se rige por la diversidad. Eso no sucede en el árbol ni en
la raíz, que siempre establecen un punto o una disposición.
De este modo, en un rizoma se vinculan eslabones semióticos de
cualquier naturaleza con maneras de codificación muy variadas, esla-
bones biológicos, políticos, económicos, entre otros, poniendo en ex-
pansión sistemas diversos y de estados de cosas. En efecto, los agen-
ciamientos combinados de enunciación funcionan de manera directa en
los agenciamientos maquínicos, y no se puede estipular un corte radical
entre los regímenes de signos y sus objetos.
23
Ídem.
45
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Un rizoma no acabaría de establecer conexiones de eslabones se-
mióticos, organizaciones de poder o situaciones que se relacionan
con el arte, las ciencias, las disputas sociales. Un eslabón semiótico es
como un nódulo que agrupa hechos que se caracterizan por su diver-
sidad, lingüísticos, pero también perceptivos, mímicos, gestuales: no
hay idioma en sí, ni totalidad del lenguaje, tan sólo hay dialectos, de
lenguas específicas. El locutor-oyente ideal no existe, ni tampoco la en-
tidad lingüística homogénea. La lengua es una realidad de forma subs-
tancial heterogénea. No hay lengua madre, sino toma del poder de una
lengua que posee dominio en una diversidad política. Se vuelve ancha,
evoluciona por tallos y flujos subterráneos, a lo largo de los valles flu-
viales o de las líneas de ferrocarril, es lo mismo que buscar raíces. El
árbol siempre tiene algo de genealógico.
Tercer Principio de multiplicidad: el rizoma siempre es diversidad
irreducible a la unidad. Las variedades son rizomáticas ponen en evi-
dencia las pseudomultiplicidades arborescentes. Una diversidad no
tiene ni sujeto ni objeto, solo determinaciones, tamaños, longitudes
que no pueden incrementar sin que ella cambie de naturaleza.
Se puede dominar la trama por los hilos o las varillas que le dan
el movimiento a las marionetas. Podría refutarse que su diversidad
reside en el ser del actor que la proyecta en el texto, pero sus fibras
nerviosas conforman al mismo tiempo una trama o agenciamiento; es
justo ese incremento de dimensiones en una diversidad que cambia
por supuesto de naturaleza a medida que incrementa sus vínculos. En
un rizoma sólo hay líneas.
Es así como el digito se ha transformado, ya no se considera una no-
ción que lleva a cabo la medición de una longitud cualquiera. No exis-
ten unidades de medida, solo se habla de diversidades o complejidades
de medida. Un rizoma o diversidad no admite la codificación y jamás
tiene disposición de extensión adicional a la cifra de sus líneas. En tan-
to llenan, dominan la totalidad de las dimensiones, todas las diversida-
des son planas. Las mismas se definen por el exterior: línea de fuga o
de desterritorialización según la cual cambian de naturaleza al vincu-
larse con otras. El libro idóneo sería aquel que realiza la distribución
de todo en ese procedimiento exterior, en un único folio, en una misma
playa: sucesos vividos, determinaciones históricas, nociones reflexio-
nadas, sujetos, equipos y alineaciones sociales. El libro-máquina de
46
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
guerra de cara al libro-aparato de estado. Las multiplicidades planas
de las dimensiones no tienen significados y además son asubjetivas,
son determinadas por los artículos indefinidos, o para ser más especí-
fico partitivos (rizoma).
Cuarto Principio de ruptura asignificante: el rizoma no basa en con-
jetura ninguna de los procedimientos de jerarquización. El mismo
puede ser fracturado, detenido en cualquier parte, aunque siempre
comienza una y otra vez a partir de sus líneas. No existe posibilidad
de terminar con las hormigas, debido a que constituyen un rizoma
animal que, a pesar de su destrucción en su más alta proporción, no
concluye su reconstitución. Todo rizoma contiene líneas segmentadas,
a partir de las cuales se estratifica, territorializado, constituido, signifi-
cado, atribuido, pero también líneas de desterritorialización según las
cuales se escapa sin terminar. Hay fractura en el rizoma cada vez que
de las líneas segmentarias se origina de manera abrupta una línea de
fuga, que también constituye el rizoma. Esas líneas remiten de manera
constante unas a otras. Se origina un rompimiento, se traza una línea
de fuga, aunque en la mayoría de los casos puede haber lugar al riesgo
de que aparezcan una y otra vez en ella organizaciones que reestratifi-
can el conjunto; formaciones que restituyen el poder, atribuciones que
constituyen un sujeto. El bien y el mal es una opción activa y temporal,
a recomenzar.
Así pues, la orquídea se desterritorializa al constituir una represen-
tación; pero la avispa se reterritorializa en esa representación. Sin em-
bargo, también la avispa se desterritorializa, sobreviene una pieza del
dispositivo de reproducción de la orquídea; aunque reterritorializa a la
orquídea al trasladar el polen. La avispa y la orquídea hacen rizoma, en
la medida en que son heterogéneos. Esto significa, que la orquídea hace
imitación a la avispa cuya representación reproduce de manera expre-
siva (mímesis, mimetismo, señuelo). No hay reproducción ni similitud,
solo levantamiento, a partir de dos sucesiones híbridas, de una línea de
fuga combinada, de un rizoma común que ya no puede ser atribuido ni
subordinado a significante alguno: “evolución aparalela de dos entes
que no poseen definitivamente nada que ver el uno con el otro”.
De igual manera, evolución aparalela del zambo y del gato, en la que
ni uno es sin duda el piloto del otro, ni este el duplicado del prime-
ro (un devenir zambo en el gato no significaría que el gato “haga” el
47
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
zambo). Se crea rizoma con el virus, o más bien los virus producen la
obligación de hacer rizoma con otros animales. El rizoma es una anti-
genealogía. Pasa lo mismo con el libro y el mundo: el libro no es una
representación del universo. Hace rizoma con el universo, hay una pro-
gresión aparalela del libro y del universo, el libro brinda la seguridad
de la desterritorialización del universo, pero el universo realiza una
reterritorialización del libro, que al mismo tiempo se desterritoriali-
za en sí mismo, en el universo. Proseguir perennemente el rizoma por
rompimiento, prolongar, invertir la línea de fuga, transformarla hasta
originar la línea más indeterminada y más tortuosa de n dimensiones,
de direcciones infranqueables, en pocas palabras juntar los flujos des-
territorializados.
Quinto y sexto Principio de cartografía y de calcomanía: un rizoma
no da respuesta a ningún esquema estructural o generativo. Es ajeno
a todo pensamiento de eje genético, así como también de estructura
profunda. Para los individuos, el eje genético o la estructura profunda
son en primera instancia principios de calco que se reproducen hasta
el infinito. La lógica del árbol es una lógica del calco y del duplicado
(idea declinada). Se trata de calcar algo que se da por sentado, partien-
do de una estructura que sobrecodifica o de un eje que funciona como
soporte. El árbol establece la articulación y jerarquiza calcos, los calcos
representan las hojas del árbol.
Muy distinto es el rizoma, mapa y no calco. Elaborar el mapa y no el
calco. La orquídea no duplica el calco de la avispa, elabora mapa con la
avispa en la cavidad de un rizoma. El mapa no duplica un inconsciente
cerrado sobre sí mismo, lo cimenta, esto significa, que ayuda a la vin-
culación de los campos, al desbloqueo de los organismos sin órganos,
hace parte del rizoma. El mapa es accesible, con conexiones en todas
sus dimensiones, separable, variable, dispuesto a la recepción constan-
te de reformas. Puede ser fracturado, perturbado, adaptarse a diferen-
tes montajes, una alineación social y en este sentido puede esbozarse
en una pared, admitirse como una obra de arte, fundarse como una
acción política o como una abstracción. La madriguera es un rizoma
animal que tiene líneas de fuga como pasillo de desplazamiento (el ra-
tón almizclero). De manera contraria al calco, que siempre vuelve “a lo
mismo”, un mapa posee diversas entradas.
48
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
Por tanto, no es sin tregua exacto que un calco duplique el mapa. Un
calco es lo más parecido a una fotografía, una radiografía que iniciaría
por la selección o el aislamiento de lo que se intenta reproducir, con
la contribución de canales artificiales, con el apoyo de colorantes o de
otros procesos de contraste. El que duplica siempre crea su patrón, y
lo atrae. El calco ha hecho una traducción del mapa en representación,
ha transfigurado ya el rizoma en raíces y raicillas. El calco sólo duplica
los puntos muertos, los bloqueos, los embriones de pivote o los puntos
de organización del rizoma. Como ejemplo se tiene el psicoanálisis y
la lingüística: el primero, siempre se ha dedicado a obtener calcos o
fotos del inconsciente, la segunda, el hecho de lo mismo, pero con el
lenguaje.
Esta es la razón por la cual, cuando un rizoma está ceñido, arbori-
ficado, ya no se puede hacer nada, el deseo no se acaba, debido a que
este siempre se origina y posee movimientos rizomáticos, siempre que
el deseo sigue un árbol, se propician secuelas internas que producen
fracasos y lo llevan a la muerte; aunque el rizoma procede sobre el de-
seo por impulsos externos y productivos. Por eso es fundamental am-
bicionar la otra operación, inversa, pero no simétrica: volver a vincular
los calcos con el mapa, establecer relaciones con las raíces o los árboles
con un rizoma y de igual manera habría que hacer con un mapa de
equipo: mostrar en qué punto del rizoma se constituyen fenómenos
de masificación, de burocracia, etc., qué líneas permanecen a pesar de
todo, aunque sea de manera subterránea y prosiguen en forma oscura
haciendo rizoma.
De este modo, los sistemas arborescentes jerárquicos, autómatas
centrales como memorias organizadas: La informática y las máquinas
electrónicas, emplean el modelo ideológico más antiguo. Es así, como
en un excelente artículo que denuncia “la imaginería de las arbores-
cencias de mando” (sistemas centrados o estructuras jerárquicas). A
estos sistemas centrados, los autores enfrentan sistemas acentrados,
redes de autómatas finitos en los que el proceso comunicativo se ori-
gina entre dos vecinos cualquiera, en los que los tallos o canales no
poseen preexistencia, y los sujetos son todos intercambiables, preci-
sándose solo por un estado en un instante específico, de modo que los
procedimientos locales se regularizan y el resultado global alcanza su
sincronización de manera independiente de una instancia central.
49
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
En consecuencia, existe una diferencia fundamental entre los árboles,
sus raíces y el rizoma, debido a que esté último vincula cualquier punto
con otro punto cualquiera, en este sentido, cada una de sus característi-
cas no exporta siempre a características de la misma especie; el rizoma
sitúa en juego regímenes de signos muy diferentes, adicional a estados
de no-signos. Este no deja de disminuir ni de forma individual y tampoco
de forma variada. No está constituido por unidades, sino por dimensio-
nes, o más bien de direcciones variables. No posee inicio ni fin, siempre
posee un medio que le permite crecer y desbordarse.
Ahora bien, de manera contraria al árbol, el rizoma no es ente de
duplicación: ni duplicación externa como el árbol-imagen, ni duplica-
ción interna como la estructura-árbol. Él es una antigenealogía, una
memoria fragmentada o antimemoria. Procede por diversificación, es-
parcimiento, ocupación, captura e inyección. De forma inversa al gra-
fismo, al diseño o a la fotografía, inverso a los calcos, el rizoma se re-
laciona con un mapa que debe ser originado, edificado, todo el tiempo
separable, vinculable, variable, transformable, con diversas entradas y
salidas, con sus líneas de fuga. Lo que se debe fijar aún más sobre los
mapas son los calcos, y no al contrario.
Por otro lado, de acuerdo con Deleuze y Guattari24, una meseta no
se encuentra ni al inicio ni al final, sino que se ubica en el medio todo el
tiempo. Un rizoma se constituye de mesetas para nominar algo muy ex-
clusivo: una región progresiva de energías, que oscila sobre sí misma,
y que lleva a cabo su desarrollo, al dejar de lado cualquier disposición
hacia un punto dominante o hacia un fin externo. Una meseta es toda
diversidad vinculable con otras por medio de tallos subyacentes super-
ficiales, a los fines de crear y ampliar un rizoma.
En consecuencia, un rizoma, así como el trabajo de la gerencia sisté-
mica no inicia ni termina, todo el tiempo se ubica en el centro, entre las
entidades, inter-ser, intermezzo. El árbol es referencia, pero el rizoma
posee como tejido la conjunción “y”. En esta conjunción existe el im-
pulso necesario para agitar y desarraigar el verbo ser. ¿A dónde vas?
¿Cuál es tu punto de partida? ¿A dónde quieres llegar? Todas estas inte-
rrogantes poseen utilidad al instante de iniciar o reiniciar de cero, son
24
Ibíd.
50
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
útiles en la búsqueda del inicio o del sustento que ayude a promover
la puesta en marcha y el movimiento (metódico, didáctico, iniciático,
figurado).
B. ¿Los gerentes deben ser líderes?
Esta interrogante ha sido una constante en diversas investigaciones
relacionadas con la administración y las organizaciones empresaria-
les. Al respecto, Robbins y Coulter exponen que sucede, al contrario,
¿todos los líderes deben ser gerentes? Debido a que no existen regis-
tros de investigadores que hayan sido capaces de demostrar por medio
de argumentos creíbles que la habilidad de liderazgo sea un obstáculo
para un gerente, por esta razón es posible afirmar que todos los geren-
tes de manera ideal deberían ser líderes. No obstante, todos los líderes
no poseen las habilidades en funciones que correspondan netamente a
la gerencia y esta es la razón por la que cualquier líder no debe ocupar
puestos gerenciales. La idea de que un individuo ejerza influencia en
otros, no significa que está capacitado para ser planificador, a los fines
de organizar y llevar el control de una organización. En este sentido,
el liderazgo y su don de persuasión es un elemento fundamental de la
administración, debido a que dirigir a nivel administrativo se convierte
en una labor más extensa que liderar, centrado en temas no comporta-
mentales y haciendo énfasis el liderar propósitos.
A continuación, se muestra una figura que sirve de ilustración del
tema tratado antes, a los fines de comprender, que no todos los geren-
tes son líderes, mientras que los gerentes más eficientes, con el trans-
currir del tiempo se convertirán en grandes líderes.
51
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Figura 1
Los gerentes eficientes se convierten en líderes
Nota: Sarasara (2010).
Contar con destrezas gerenciales no basta para logar el triunfo en los
negocios, es necesario que los ejecutivos sepan procesar los puntos di-
ferentes entre líder y administrador y de qué manera estos dos pueden
armonizarse para concretar el éxito dentro de una estructura organi-
zativa. El gerente debe asegurar que se lleven a cabo las actividades
laborales, mientras que el líder se centra en las personas que llevan a
cabo las actividades laborales, es por ello que la combinación de lide-
razgo y administración requiere sin duda demostrar los procesos or-
ganizacionales de manera lógica y calculada, haciendo énfasis en una
preocupación por sus trabajadores como capital humano.
Por su parte, Cristóbal Benavides25 explica que el liderazgo es un
asunto que parte de la interacción y se desenvuelve con el tiempo, con-
tribuyendo a obtener rendimientos extraordinarios. Sin embargo, los
líderes dependen de diversos factores para poder influir en la conduc-
ta de otros como, por ejemplo, de la zona de aceptación, la cual puede
ser de efecto progresivo, dependiendo de los procedimientos de com-
25
Cristóbal Benavides. “Estilos de liderazgo en las redacciones chilenas: estudio de
la autopercepción de los directivos”, en Cuadernos.info, n.º 41, 2017, pp. 123 a 140,
disponible en [https://scielo.conicyt.cl/pdf/cinfo/n41/0719-367X-cinfo-41-00123.pdf ].
52
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
pensación social entre líderes y subordinados. Por lo tanto, se ha fijado
una atención minuciosa a la manera en que la conducta de los líderes
genera efectos en sus subordinados.
En el mismo orden de ideas, Freemont E. Kast y James E.
Rosenzweig26 exponen que las relaciones entre líder y seguidores
deben ser reciprocas y desarrolladas a través de relaciones interper-
sonales positivas que permitan la circulación entre las dos partes de
una buena influencia en los momentos que se requiera, para que así
las actividades grupales y las labores de la organización reflejen en-
tonces el liderazgo eficaz y de excelentes subordinados. Sin embargo,
existen diversos elementos que perturban al proceso de liderazgo en-
tre los cuales destacan: Intercambio social, Atribución, Seguidores y
Autoadministración.
C. Intercambio Social
Dentro de la compensación social existen dos factores que son claves
para entender el liderazgo: primero, las relaciones interactivas dadas
entre seguidores y líderes; segundo, el intercambio de influencia entre
los líderes y subordinados, ya que los subordinados tienen dependen-
cia directa de los líderes para la ideología, las orientaciones y el soporte
y los líderes poseen dependencia de los subordinados para los tributos
fundamentales en la labor de la estructura organizativa. Existen seis
ideas fundamentales que las personas esperan de los líderes y Licata,
citado por Kast y Rosenzweig27, los revela de esta forma:
- Comunicación confiable que brinde información adecuada
sobre asuntos básicos en aras del bienestar.
- Agrupación con los integrantes de la organización, esto sig-
nifica tener disposición para ensuciarse las manos”.
26
Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig. Administración en las organizaciones. Enfoque
de sistemas y de contingencias, México, S. A., Ed. McGraw-Hill Interamericana de
México, 1988, p. 141.
27
Ibíd.
53
53
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
- Ecuanimidad en las sanciones, es importante que las disposi-
ciones disciplinarias sean equitativas, es decir, no sancionar
al equipo por las faltas de un solo sujeto.
- Habilidad para delegar, se trata de permitir a los que estén
más próximos a una labor, ejecutar decisiones de rutina, al
respecto (poco impedimento y sin control desmedido).
- Habilidad de iniciativa o de prever las dificultades y secuelas
fundamentales e implementar las medidas requeridas en el
instante preciso.
- Habilidad para generar y ganar respeto y confianza, o lo que
podría llamarse aprobación externa; al contar con una popula-
ridad exitosa (dentro y/o fuera de la estructura organizativa)
además de influjo en cuestiones de planificación y presupuesto.
Si un líder cumple con estas perspectivas, incrementa la posibilidad de
influir con gran éxito.
D. Atribución
Es el procedimiento mental afectado por muchos aspectos personales
y de la estructura organizativa, dado que varios elementos indispensa-
bles se ponen de manifiesto en la compensación social entre los líderes
y sus subordinados, ya que un líder puede atribuir un buen desenvol-
vimiento a las capacidades que tengan sus subordinados, al reforzar de
forma positiva este comportamiento. Sin embargo, si el líder atribuye
esa práctica a causas externas, ese reforzamiento de llegarse a produ-
cir será débil. De igual forma, las reacciones ante el escaso desempeño
se pueden atribuir a la combinación de causas internas como la ausen-
cia de destrezas y esfuerzo y a los externos como la mala suerte y los
procedimientos fallidos. De otro modo, un seguidor podría admitir o
refutar la crítica a partir de su atribución; esto quiere decir que, si es
interna o externa a la causa de un escaso desempeño, entonces se pre-
senta una ruptura de las más antiguas cuando el líder inculpa al supe-
ditado por las equivocaciones dadas debido a la ausencia de esfuerzo
del mismo, mientras que el supeditado cargará la culpa a causas exter-
nas como materia prima en mal estado y orientaciones imprecisas e
incluso a un inadecuado liderazgo.
54
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
E. Seguidores
La responsabilidad primordial de los superiores radica en establecer
relaciones flexibles a largo plazo, sin embargo, no se refiere a un proce-
so unilateral, ya que los supeditados poseen el compromiso en cuanto
al desarrollo de las relaciones que sean funcionales sobre todo para
ellos, sus superiores y, sin duda, para el crecimiento de las organiza-
ciones. Es de suma importancia recocer las situaciones desde la pers-
pectiva del jefe, ya que puede ser de utilidad la identificación de los
puntos álgidos, las debilidades y la forma de trabajar del jefe, si se le
considera en unión con los puntos álgidos, las debilidades y la forma
de trabajar de uno mismo, reconociendo además competitividades adi-
cionales, más que semejantes, y formas de trabajar compatibles, más
que iguales.
F. Autoadministración
Catalogada también como un sustituto del liderazgo. En ella se puede
ver cómo se representa el líder dentro de la organización, ya que cuan-
tas más personas sean capaces de administrar su comportamiento al
lograr resultados favorables a los objetivos de la estructura organiza-
tiva, menos carencia habrá de un liderazgo abierto. Sin embargo, hay
que acotar que existen administradores que tienden a sobre adminis-
trar dirigiendo a las personas en su desempeño cuando este podría
ser más eficaz si el administrador lo deja realizar sus actividades por
si solo y se enfoca en dirigir desde su rol de líder; claro está que los
gerentes administrativos poseen la posibilidad de variar la cantidad y
el estilo de liderazgo a partir de las situaciones.
En la actualidad, cobra vigencia la teoría de que el líder nace, no se
hace, continúa disfrutando de popularidad entre los legos, sin embar-
go, no entre los expertos en investigación y quienes en la búsqueda
de esas características propias de los líderes han enfocado sus estu-
dios en comparaciones de las particularidades, además de comparar
a aquellos que destacan como líderes eficaces con los que no lo han
hecho. Y debido a esto, los investigadores han obtenido esos resulta-
dos que propician la reflexión en quienes creen que el liderazgo posee
55
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
dependencia de las situaciones, hallazgos que evidencian la existencia
de una inmensa diversidad y se pueden distinguir las características
de líderes eficientes y de líderes ineficientes capaces o no de brindar
disposición y coordinación en las labores de los supeditados.
Por otro lado, David R. Hampton28 explica que existen otras capaci-
dades que están de cerca vinculadas, pero con menos consistencia, a la
superación de los gerentes, estas son: vivacidad, seguridad individual
e intrepidez.
Sin embargo, otras investigaciones develaron la presencia de los si-
guientes rasgos: el líder se determina por un álgido impulso de com-
promiso y culminación de la labor, por la fuerza y la insistencia para
el logro de los objetivos, por la audacia y la originalidad para solven-
tar dificultades, por el deseo de emprender y tener iniciativa en cir-
cunstancias sociales, por la seguridad personal y por la sensación de
identidad individual, voluntad para admitir las consecuencias de las
decisiones y acciones propias, por la predisposición a asumir el estrés
interpersonal, la voluntad para tolerar el fracaso y el retraso, la habili-
dad de ejercer influencia en el comportamiento ajeno y la de organizar
los sistemas de mediación social a partir del objetivo en cuestión.
Al respecto Stephen Robbins y Mary Coulter29 señalan seis pecu-
liaridades que caracterizan a los líderes de los que no lo son:
1.
Empuje: los líderes muestran un elevado nivel de esfuerzo,
poseen un deseo más o menos alto de logro, son anhelosos,
poseen una energía inagotable, son tenaces, perseverantes en
sus labores y manifiestan decisión.
2.
Avidez de dirigir: los líderes poseen ganas de ejercer influencia
en otros, además de dirigirlos y manifiestan el interés por asu-
mir el compromiso con la organización.
3.
Honestidad e Integridad: los líderes fundan relaciones de cre-
dibilidad entre ellos y sus supeditados, al echar mano de la
28
David R. Hampton. Administración, México, D. F., Editorial McGraw-Hill Interamericana,
1989.
29
Stephen Robbins y Mary Coulter. Administration, Editorial Prentice hall
Hispanoamericana, S. A., 2014.
56
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
sinceridad y al mostrar una elevada congruencia entre lo que
dice y lo que hace.
4.
Confianza en sí mismos: los subordinados tienen un concepto
de su líder como un ser capaz de resolver sus dudas, por tanto,
los líderes deben mostrar confianza, en aras de persuadir a los
subordinados del deber ser de los objetivos y decisiones.
5.
Inteligencia: los líderes deben poseer la inteligencia necesaria
para compilar, resumir y analizar gran cantidad de contenido;
además de propiciar perspectivas, solucionar dificultades y
aplicar las decisiones adecuadas.
6.
Conocimiento relativo al trabajo: los líderes poseen un elevado
nivel de sabiduría relacionado con la organización, adicional
a asuntos técnicos. Los saberes exhaustivos les ayudan a los
líderes tomar decisiones fundamentadas y practicar la com-
prensión de las discrepancias de las decisiones.
Se hace evidente que los líderes con efectividad no poseen un conjunto
singular de cualidades individuales, sin embargo, los estudiosos inten-
taron cercar los comportamientos y cualidades de estos líderes. Esto
significa que, en lugar de procurar indagar quiénes son líderes efec-
tivos, los estudiosos intentaron establecer qué hacen los líderes con
efectividad. Se interesaron en ver cómo encargan tareas, cómo ejercen
la comunicación y motivación con sus subordinados, cómo realizan sus
labores, entre otras. De igual manera, los comportamientos, a diferen-
cia de las características, son aprendidos; como resultado de esto, se
puede decir que los sujetos que aprenden los comportamientos pro-
pios del liderazgo podrían ser mejores conduciendo una estructura
organizativa.
Por otro lado, James Stoner, Edward Freeman y Daniel
Gilbert30 exponen lo referente a las dos conductas particulares de un
buen líder:
30
James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert. Administración, México, D. F., Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., 1996, disponible en [https://alvarezrubenantonio.
milaulas.com/pluginfile.php/76/mod_resource/content/1/LIBRO%20DE%20
ADMINISTRACION.pdf ].
57
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
G. Funciones del Líder
Dentro de estas funciones radican dos de suma importancia que según
los investigadores que exploraron las mismas, lograron plantearlas
de la siguiente manera: una primera función relativa a las tareas que
desempeña y de la solución de problemas; y una segunda función de
mantener el grupo a través de actividades que les permitan resolver
problemas en disputa y sobre todo asegurarse de que las personas del
grupo se sientan apreciados. Es importante destacar que las personas
que pueden desempeñar bien las dos funciones estarían ejerciendo las
funciones de un líder efectivo.
H. Estilos del Líder
Las dos funciones del líder -la relativa a las tareas y la de sostener
el equipo- se suelen enunciar a través de dos estilos de liderazgo.
Los gerentes poseen un estilo encauzado a las tareas y vigilan a los
subordinados con el propósito de garantizar que las labores sean eje-
cutadas como es debido. Se otorga más relevancia a culminar las la-
bores que al progreso o a la satisfacción individual de los empleados.
Los gerentes que poseen un estilo más encaminado a los empleados
otorgan mayor relevancia a la motivación de los subordinados que a
inspeccionarlos. Propician relaciones amigables, cándidas y educa-
das con los trabajadores. Un número elevado de gerentes aplican, un
poco de cada estilo, a pesar de que ponen más hincapié en una fun-
ción o en la otra.
Thierauf, Klekamp y Geeding, citados por James Ike Ugwu y
Chukwuma Rowland Okoli31, exponen tres fuerzas que son de singu-
lar importancia cuando se examina el funcionamiento dentro de una
organización, las mismas son las siguientes:
31
James Ike Ugwu y Chukwuma Rowland Okoli. “Structure of Nigerian Federalism,
Oil Revenue and Economic Growth”, gouni Journal of Management and Social Sciences,
vol.
4, n.º
1,
2016, pp. 128 a 144, disponible en [https://www.researchgate.net/
publication/313188813_Structure_of_Nigerian_Federalism_Oil_Revenue_and_
Economic_Growth ].
58
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
I. Fuerzas que actúan en el líder
Está determinada por la conducta del líder y tendrá influencia en gran
manera por muchas fuerzas que operan en él. Es un hecho que se dis-
tinguirán las dificultades del liderazgo de una manera singular, con
base en precedentes, saberes y experiencia personal.
Entre las fuerzas internas relevantes que ejercen influencia en el
ser humano destacan:
- El régimen de valores individuales
- La confidencia en los supeditados
- La tendencia a liderazgo
- Las emociones de seguridad en situaciones desconocidas
El líder contribuye estos aspectos, que sin lugar a equivocación son in-
dividuales a cada circunstancia que afronta. Si el líder considera estos
aspectos como fuerzas que, consciente o de manera inconsciente, ejer-
cen influencia en su comportamiento, puede tener mejor entendimien-
to acerca de cómo lograr que sus seguidores y ellos mismos puedan
actuar en una forma específica, a los fines de ser más eficaces.
J. Fuerzas que actúan en los Subordinados
Para esta fuerza, los administradores gerenciales deben tener presen-
te siempre que en cada subordinado intervienen muchas variables y
carencias individuales de forma diferente. Del mismo modo, cada uno
de ellos posee una serie de perspectivas acerca de la actuación del jefe,
en relación con él. Si el gerente internaliza estos elementos, con más
exactitud podrá establecer el estilo de liderazgo que hará posible una
acción más eficaz de sus supeditados.
Por otro lado, es importante destacar que la restricción de varias
de estas fuerzas podrá ser modificado sobremanera y a partir de la
confianza que los empleados tengan en el jefe; este tendrá más libertad
para transformar los modelos de comportamiento, si los subordinados
han aprendido a respetarlo y a confiar en él, ya que tendrá la seguridad
de que no se le considerará un jefe totalitario que asume sus propias
decisiones.
59
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Se puede decir, entonces, que la indagación realizada ha confirma-
do que la calidad de las acciones de los supeditados, sin duda ejerce
influencia directa en el estilo de comportamiento de liderazgo del ge-
rente. Según una investigación de grupos de bajo a alto rendimiento,
se les suministrará la interacción y pueden aumentar la congruencia
y la productividad del equipo. Por el contrario, los líderes designados
a equipos de bajo rendimiento poseen tendencia a la dirección en una
manera más dañina, lo que genera como secuela menos satisfacción
de los integrantes del equipo y mínima calidad de la producción. Los
líderes designados a equipos de revisión recíproca poseen tendencia
a comportamientos en una forma paralela entre estos extremos. Por
esta razón, se puede concluir que la calidad de la conducta del equipo
tendrá influencia en las tipologías conductuales de liderazgo de la ad-
ministración (y a la inversa).
K. Fuerzas que intervienen en la situación
Los rasgos de la circunstancia ordinaria tendrán influencia también en
el comportamiento del gerente. Entre las coacciones ambientales con
más diatribas que le envuelven se establecen las que se originan de
la organización del equipo de trabajo, del tipo de dificultad y de las
premuras de tiempo. El estilo de liderazgo que se requiera será deter-
minado por las fuerzas que participan en la situación, lo que al mismo
tiempo hará posible evidenciar desde esta perspectiva, si se puede ser
un líder en determinada circunstancia y un seguidor en otra, además
de verificar que su talento es oportuno a cierto contexto, pero no a otro.
En otro orden de ideas, en el marco de esta realidad relacionada
al liderazgo se encuentra también a Robles y Alcérreca, citados por
Arianna Camue Álvarez, Esperanza Carballal del Río y Darwin
Fabián Toscano Ruiz32, quienes hacen un recorrido por la teoría
de liderazgo situacional introducida por Paul Hersey, Kenneth H.
32
Arianna Camue Álvarez, Esperanza Carballal del Río y Darwin Fabián Toscano
Ruiz. “Concepciones teóricas sobre la efectividad organizacional y su evaluación en las
universidades”, Revista Cubana de Contabilidad y Finanzas, vol. 11, n.º 2, 2017, pp. 136 a
152, disponible en [http://scielo.sld.cu/pdf/cofin/v11n2/cofin10217.pdf ].
60
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
Blanchard y Dewey E. Johnson33; al respecto exponen que puede ser
un gran soporte para el administrador gerencial, puesto que le ayuda a
aumentar su liderazgo por medio de las decisiones relacionadas con el
tipo de comportamiento que debe tener a partir de la circunstancia, y
las mismas pueden ser de dos clases:
- Conducta de Tarea: involucra todas las labores del líder que
ayudan a que las tareas sean ejecutadas. En este aspecto se
circunscribe la explicación a cada trabajador acerca de cómo,
cuándo y qué tareas debe ejecutar dentro de la organización.
Por su parte, el líder se desempeña en funciones de tarea
cuando estipula objetivos, designa compromisos y fija de
manera anticipada actividades que sean prioridad, al exami-
nar el progreso de las tareas y en último término al controlar
que las labores sean realizadas con calidad y en los lapsos
establecidos.
- Conducta de Relación: enmarcada en los movimientos que
ejecuta el líder para sostener relaciones amenas entre él y
los integrantes de su equipo, a través de los canales de comu-
nicación efectiva, al motivar a la resolución de conflictos si
los hubiere y promoviendo a su vez la participación de todo
el grupo.
En toda organización, con frecuencia suceden cambios en los contextos
externos e internos, y los administradores deben tener la capacidad de
ajustar su liderazgo para adaptarse a ellos; dado que requieren geren-
cia administrativa no sólo para transformar los objetivos de la organi-
zación, las disposiciones de la organización, las líneas de productos,
etc.; sino también para transformar el comportamiento del recurso hu-
mano, si esta no se ajusta a las conveniencias de la empresa. Adicional a
esto, los administradores gerenciales deben ejercer influencia positiva
en sus empleados, a los fines de facilitar las reformas; algunos tal vez
lo anhelen, otro puede ser que no. No sólo los trabajadores manifiestan
33
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson. Management of organizational
behavior: Utilizing human resources, (5th ed.), Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988.
61
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
resistencia al cambio; los clientes, los proveedores y los organismos
estatales pueden ser entes de reformas, en la medida en que se involu-
cren en las cuestiones de la estructura organizativa.
III. Niveles tradicionales de la gerencia en base
a su relación con el liderazgo y los factores ambientales
Thierauf et al, citados por Ugwu34, demostraron que el entorno y la
distensión del liderazgo son muy diferentes en los diversos niveles de
la gerencia, para ello examinaron lo siguiente:
De la alta gerencia, señalan que la misma es vista desde un punto
de vista distinto, Katz apunta que se requiere renovar los niveles de
habilidades técnicas, humanas y teóricas para un liderazgo apropiado.
Las habilidades técnicas figuran la capacidad y los saberes del líder
en el contexto determinado que administra, mientras que las habilida-
des humanas figuran la capacidad del sujeto para incentivar e integrar
a los seres humanos dentro del escenario laboral. Selznick define la
habilidad teórica como la capacidad de representarse mentalmente,
manejar y relacionar nociones siendo esta la combinación efectiva del
liderazgo.
De la gerencia media, indican que el liderazgo en este nivel es dis-
tinto desde la alta o baja gerencia, pues el atributo real de su trabajo
radica en acciones congruentes con sus superiores, sus supeditados,
el comité asesor y los inspectores ubicados fuera de su competencia,
en especial los gerentes medios convierten los propósitos, programas,
políticas y procesos dictados por la alta gerencia en labores y acciones
particulares para que las ejecuten la baja gerencia. Al mismo tiempo,
deben tener el compromiso de que se cumplan los resultados y estar
notificados por sus supeditados. A causa del entorno real de las labores
de la gerencia media, el liderazgo sume un aspecto innovador. Se dedi-
ca a persuadir a los subordinados largos lapsos de tiempo, a los fines
de que tomen una dirección segura. El liderazgo en el nivel medio de la
gerencia posee dependencia de la habilidad de sugestión del adminis-
trador gerencial y del cargo que ocupa en la empresa. El gerente medio
34
Ibíd.
62
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
requiere un sentido de la proporción en cuanto a destrezas técnicas,
humanas y teóricas para convertirse en un líder exitoso. En síntesis,
para un liderazgo eficiente en este nivel, los gerentes medios deben
contar con habilidades convincentes que se puedan emplear en la con-
ducción de sus supeditados y también a los no supeditados.
De la baja gerencia, indican que es el escalón menor del escalafón
administrativo gerencial y por su puesto la función de liderazgo tam-
bién es distinta, debido a que los encargados de producción y los ins-
pectores de departamento ocupan una posición exclusiva. Este nivel
de la gerencia es el único que posee recurso humano administrativo
en un lado y recurso humano no administrativo en el otro, al tomar
en cuenta que los gerentes de este nivel son los “hombres o mujeres
del centro”, que en diversas ocasiones, son los únicos empalmes del
recurso humano no administrativo con la gerencia, puesto que todas
las disposiciones que provienen de lo alto se regularizan sin duda por
medio de la gerencia de “primera línea”, es así como los inspectores
se transforman en recurso necesario de la jerarquía gerencial, por lo
tanto, deben regir y controlar a algunos individuos que les propongan
múltiples exigencias, con frecuencia opuestas.
En el trascurso, los inspectores quedan aferrados entre las disposi-
ciones de la gerencia más alta y las solicitudes de sus supeditados. Por
ello, para un liderazgo congruente en este nivel, los gerentes de nivel
bajo requieren nivelar las fuerzas que participan y tienen influencia
en el contexto laboral. A pesar de que, en muchas ocasiones, el lideraz-
go en este nivel puede tener inclinación hacia las habilidades técnicas,
debido a que siempre existe la carencia de habilidades humanas y, en
mínimo grado, habilidades teóricas.
63
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Figura 2
Rasgos del líder emergente versus los rasgos del gerente
Nota: Sarasara, 2010.
IV. Estilos vanguardistas de liderazgo
Samuel C. Certo35 propone cuatro estilos de liderazgo que han sido
puestos de manifiesto en las últimas décadas y que sirven para concer-
tar a nuevas situaciones:
A. Liderazgo Carismático o Transformador
Se refiere a aquel que propone la inspiración para el triunfo de una
estructura organizativa, la misma posee una influencia profunda en
los partidarios respecto a los principios del deber de la organización,
además de su idiosincrasia y valores como la ecuanimidad y la recti-
tud, al propiciar el sentido del deber dentro de la empresa, los cuales
permiten fomentar formas innovadoras de solventar las dificultades y
a la vez promover el aprendizaje para cada uno de los integrantes de la
organización. Quizás el liderazgo en la actualidad recibe más atención
a causa de las continuas reformas que ocurren dentro de las organiza-
ciones y por la importancia del mismo, debido a que permite transfor-
mar o cambiar con éxito las organizaciones.
35
Samuel C. Certo. Administración Moderna, Madrid, Editorial Pearson Educación, 2001.
64
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
Es importante destacar que los líderes transformadores ejecutan
diversas prácticas importantes. En primera instancia, deben hacer
que los seguidores tomen conciencia de las dificultades de la empre-
sa y las secuelas que estas pueden traer en el entorno laboral, además
los empleados deben entender cuáles son las temáticas de prioridad
para una organización y qué ocurrirá si las dificultades no se solven-
tan de forma exitosa. Luego establecerán un enfoque de lo que debe
ser la organización; construyendo con ello un deber que facilite las
reformas dentro de la estructura organizativa para soportar la visión
de la misma.
De este modo, es responsabilidad de los futuros gerentes afrontar el
desafío de las reformas significativas dentro de sus organizaciones, por
supuesto por la propensión apresurada de concebir que las organiza-
ciones alcancen niveles de competitividad en un contexto de negocios.
A pesar de que existe profuso atrayente práctico y elevado interés en
este tipo de liderazgo, se necesita de un estudio minucioso que permita
desplegar nociones sobre cómo los administradores gerenciales pue-
den convertirse en líderes transformadores exitosos.
B. Jefe como maestro
Su liderazgo busca en principio instruir a los subordinados en cuan-
to a los desafíos específicos que las empresas enfrentan, ya que opera
como un instructor de deporte; pues el experto hace la identificación
de los comportamientos inadecuados de los subordinados y propone
sugerencias para corregirlas. Además, la conformación de equipo se
ha vuelto cada vez más frecuente dentro de las organizaciones, que sin
duda permite el aumento de la relevancia del jefe como maestro en las
mismas. Es así, como los rasgos de un maestro eficaz se muestran a
continuación.
65
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Tabla 1
Características de un maestro eficaz
Rasgo, Actitud o Conducta
Plan de acción para mejorar
Empatía (ponerse en los zapatos del
Escuchará y entenderá las diversas
otro)
perspectivas de las personas
Don para escuchar
Tendrá más concentración al escuchar
Sagacidad con la gente (capacidad para
Hará apuntes sobre lo que observa de
medirlos)
las personas después que la conoce
Diplomacia y tacto
Estudiará un libro de etiqueta
Practicará mantenerse calmado
Estoicismo con la gente
cuando alguien cometa un error
Cuando interactúa con otra persona
Inquietud por el bienestar de las
preguntará, “¿Cómo podrían servirse
personas
mejor los intereses de esta persona?”
A menudo se preguntará, “¿Por qué
Mínima disparidad con las personas
estoy tan enojado con esa persona?”
Intentará tener al menos un éxito
Autoconfianza y estabilidad emocional
personal cada semana
No habrá competitividad con los
Recordará que todos los botes suben
miembros del grupo
con la misma marea
Exaltación con las personas
Buscará lo bueno de cada persona
Nota: Certo, 2001.
Un líder triunfador cumple funciones de maestro, ya que el mismo po-
see características asociadas a diversos modos de comportamiento, al
respecto se mencionan las siguientes:
- Escucha con cuidado: el líder está en la capacidad de escuchar
en realidad lo dicho por sus seguidores sin contradecir de in-
mediato lo planteado, el jefe maestro intenta hacer una recolec-
ción de lo que se dice, así como también de las impresiones y
emociones después de lo que se dice.
- Ofrece soporte emocional: el jefe maestro ofrece soporte a los
subordinados, animándole en el ámbito individual, todo el tiem-
po está encaminado a darles motivación para que ejecuten sus
labores de manera idónea y satisfacer las solicitudes en pro del
éxito de las organizaciones.
- Muestra con el ejemplo lo que instituye un comportamiento
adecuado: el jefe maestro es capaz de ejemplificar a través del
66
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
manejo de un problema bien sea con sus empleados o con la
corrección de algún error que se pueda presentar en la produc-
ción, lo que le va a permitir sin duda ganar la confianza de sus
seguidores y así convertirse en ejemplo a seguir.
C. Súper Liderazgo
Este liderazgo busca tutelar a los demás, mostrándole, ante todo, cómo
liderarse a sí mismos. Para que los superiores alcancen el triunfo de-
seado, convirtiendo a sus subordinados en individuos productivos
que laboran de manera independiere y que requieren exigua atención
del súper líder. Los superlíderes instruyen a los subordinados acerca
de cómo pensar en sí mismos y actuar de forma constructiva e inde-
pendiente, siempre apuntando al mejoramiento de la organización.
Además, estimulan a las personas a descartar las ideas negativas, la
idiosincrasia sobre la empresa y sobre sus compañeros de labores
para suplirlas por idiosincrasia positiva y edificante. Un aspecto cru-
cial del súper liderazgo es la cimentación de la autoconfianza de los
subordinados, persuadiéndolos de que poseen competencias, además
de una inmensa reserva de potencial y por tanto están en la capacidad
de afrontar los desafíos de la circunstancia del trabajo.
El propósito primordial de los superlíderes es formar subordinados
que requieran poco liderazgo. Esto es un propósito fundamental en las
organizaciones actuales, donde la distribución es más plana que en las
empresas del pasado y, por esta razón, posee menos gerentes líderes.
Las estructuras organizativas no llegan a ser exitosas en tal circunstan-
cia, a menos que sus integrantes desarrollen la capacidad de liderarse
a sí mismos.
D. Liderazgo Emprendedor
Se refiere a ese estilo de liderazgo basado en la condición de que el lí-
der actúa como trabajador, asumiendo un rol crítico en la empresa; en-
focándose en cada equivocación como si fuera de orden significativo y
jamás subestimar los errores minúsculos, a los fines de neutralizarlos
con firmeza para el beneficio y mejor funcionamiento de la empresa.
67
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Tal como plantea Certo36, en la administración moderna, estos cuatro
estilos de liderazgo contemporáneo han experimentado mucha aten-
ción por parte de los estudiosos de la administración. Es fundamental
que los gerentes comprendan que estos cuatro estilos no se exceptúan
entre ellos, por el contrario, pueden juntarse en armonía de diversas
formas, a los fines de generar un estilo exclusivo, pues un líder, por
ejemplo, tiene la capacidad de desempeñar tanto un rol de jefe-maes-
tro o un rol de líder emprendedor.
Ahora bien, en el marco del liderazgo moderno, también vale la pena
mencionar el liderazgo ejercido por las mujeres, al respecto Harold
Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice37 proponen la siguiente in-
terrogante: ¿Es distinto el estilo de liderazgo de las mujeres? Pues es
sabido, que las mujeres en el campo de la administración, manejan un
tipo de liderazgo distinto al de los caballeros. En una indagación se
pudo demostrar que las mujeres asumen el liderazgo como un vehículo
para convertir el interés de sus subordinados en interés por la orga-
nización, poniendo en práctica sus destrezas para que las relaciones
interpersonales sirvan de incentivo a los seguidores. Esta tipología de
liderazgo está sujeto a la interacción, debido a que involucra a la con-
ducta de poder e información, ya que la orientación de la participación
y el reconocimiento íntegro son de gran relevancia para cada indivi-
duo. Los hombres, de manera contraria, tienen tendencia a asumir el
liderazgo como una sucesión de operaciones con sus supeditados. Al
mismo tiempo, emplean con frecuencia la revisión de recursos y de la
autoridad que les otorga el cargo que ocupan en la motivación de su
personal; por supuesto, que esto no quiere decir que todas las mujeres
y hombres de éxito apliquen sin falta sus relativos tipos de liderazgo.
Sin duda algunos hombres apelan al liderazgo interactivo para dirigir
a sus supeditados, y algunas mujeres emplean la estructura de mando
clásica para tutelar a sus subordinados.
36
Ibíd.
37
Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración: una perspectiva global,
México D. F., McGraw-Hill Interamericana, 2012, disponible en [https://www.soy502.
com/sites/default/files/administracion_una_perspectiva_global_y_empresarial_14_edi_
koontz.pdf ].
68
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
V. Creatividad empresarial en la
gerencia de clase mundial sistémica
Si se les solicitara a varios individuos una noción de creatividad, las pa-
labras que mencionarían de seguro serian “invención”, “imaginación”,
“ideas nuevas”, “distensión de los términos del conocimiento”, entre
otros. El descubrimiento implica invención, la cual puede ser una teo-
ría innovadora, un distinto producto, un nuevo proceso de fabricación,
un idóneo sistema contable, un libro, una obra de teatro o cualquier
cosa nueva o mejorada, que implique una novedosa invención donde
se evidencie la actividad mental de una persona en un área específica.
A partir de esta postura, resulta interesante revisar los postulados
de Koontz, Weihrich y Cannice38 sobre la creatividad, al respecto se-
ñalan que es la habilidad cognitiva de desarrollar ideas innovadoras,
las mismas requieren de la imaginación, pues ésta implica la sensación
y la percepción de entes que poseen existencia fuera, además de inde-
pendencia del sujeto, aunque se manifiestan a través de esa creatividad
que posee para crear y producir dentro de las organizaciones. La ima-
ginación mezcla de manera total y absoluta las prácticas sensoriales
del ser humano, en nuevos elementos que de pronto no poseen un con-
texto adecuado. Para enseñar el empleo de la imaginación en el área
administrativa, es necesario enseñar y revelar el lapso de existencia de
las organizaciones. Del mismo modo, se asume un proceso por el que
transitan casi la totalidad de las estructuras organizativas laborales;
durante este proceso se practican diversos papeles y funciones, aun-
que cada fase se distingue con el papel que la caracteriza.
En la primera fase, el rol prioritario es el del visionario, adaptado
al individuo que imagina una estructura organizativa que en ese de-
terminado lapso de tiempo no existe; él posee la visión requerida para
saber que va a funcionar, al precisar todo lo se necesite para ejecutarlo;
ésta es considerada como la fase que demanda un ser humano capaz,
competente y hasta en términos coloquiales “feroz” que ejecute cosas
inverosímiles, vale mencionar que en este caso puede ser el mismo in-
dividuo o uno diferente, lo que cambiará es el rol. Esta fase, va en suce-
38
Ibíd.
69
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
sión de una en la que la fuerza y la creatividad son primordiales, ya que
garantizará a la empresa un buen desempeño.
De este modo, la construcción de representaciones es a lo que se
denomina imaginación, cuando estas representaciones constituyen el
soporte de planes estructurados se habla de creatividad, que tiene su
origen en el griego Krainen, llenar o realizar. A propósito de esta idea,
Lara, citado por Zoraima Aurelia Donawa Torres y Willington
Germán Gámez Araujo39, define la creatividad como la producción
mental, autónoma y transformativa del sujeto y los objetos, en la que
entran procesos cognitivo-afectivos, a los fines de generar y desarro-
llar ideas innovadoras, distinguidos y acertados, para la formulación y
solución de desafíos que den respuesta a sus intereses y perspectivas,
en este sentido, se puede decir que creatividad y actualización no son
sinónimos, en tanto que la segunda significa un estado sano y auto rea-
lizado del sujeto; la primera puede estar relacionada con estados pato-
lógicos; como sucede con Van Gogh, pues su obra fue soberanamente
creativa, aunque no significó para él un proceso moderno.
Lo expuesto requiere profundizar en la responsabilidad y la libre
decisión del sujeto, por lo que la creatividad no sólo es un fenómeno
personal, dada sus relaciones con todas las circunstancias que rodean
al individuo, y con el progreso social en un periodo histórico específi-
co, por ejemplo, a partir de la Segunda Guerra Mundial la temática de
la creatividad se consideró en gran medida, en casos relacionados con
pruebas industriales de selección de recurso humano. Un contunden-
te exponente de ello es Taylor, quien, junto a sus colaboradores, dio
inicio al diseño de pruebas que pudieran nominarse reglas de crea-
tividad; no obstante, algunas de ellas se fundamentaban en exclusiva
en circunstancias exitosas, con tendencia a reconocer solo a aquellas
actuaciones que brinden beneficios a la organización.
Por otro lado, hay que mencionar que uno de los aspectos ineludi-
bles en la administración de recursos humanos es la creatividad. Por
ello, debe establecerse diferencias entre creatividad e innovación. Por
39
Zoraima Aurelia Donawa Torres y Willington Germán Gámez Araujo. “Ausencia de
habilidades gerenciales para una cultura de innovación universitaria en instituciones
de Colombia y Venezuela”, en Universidad & Empresa, vol. 21, n.º 36, 2019, pp. 8 a 35,
disponible en [http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.5961 ].
70
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
creatividad se entiende la capacidad de emprender ideas innovadoras,
al contrario, la innovación se refiere al empleo de esas ideas. En una
estructura organizativa esto puede significar un nuevo producto, ser-
vicio o procedimiento para la ejecución de determinadas tareas. Con
relación a esto, Koontz, Weihrich y Cannice40 indican que el asunto
creativo no posee tendencia a ser simple ni lineal. En la mayoría de los
casos, está integrado por cuatro etapas sobrepuestas e interactuantes
entre sí: exploración inconsciente, intuición, discernimiento y formu-
lación lógica, las cuales se describe a continuación:
La primera etapa, es la exploración inconsciente, esta sucede fuera
de los límites de la conciencia. A menudo, involucra la abstracción de
una dificultad, cuya intrepidez mental es posible que sea muy difusa.
No obstante, es importante resaltar que los administradores que la-
boran bajo agudas coacciones de tiempo, desarrollan una tendencia a
tomar decisiones anticipadas, en lugar de resolver las dificultades am-
biguas y poco definidas.
La segunda etapa es la intuición, esta sirve de vínculo entre el in-
consciente y la conciencia. Esta etapa puede involucrar una mezcla
de aspectos en apariencia contradictorios en primera instancia. En
los años 1920, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, idearon una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, nociones que a simple vista parecen oponerse
entre sí. Sin embargo, esta idea adquiere significado si se consideran
los principios profundos de 1) responsabilizar de las operaciones al
gerente general de cada división y 2) conservar en las oficinas gene-
rales de la organización el control centralizado de algunas funciones.
Fue fundamental la intuición de dos resaltantes líderes empresariales,
a los fines de verificar la probabilidad de interacción entre estos dos
principios en el proceso de la gerencia administrativa. La percepción
necesita tiempo para dar resultados. Presume para los sujetos la locali-
zación de nuevas mezclas y la unificación de nociones e ideas variadas.
Para ello, es fundamental ahondar en la interpretación de dificultades.
La ideología perceptiva puede estimularse a través de métodos como
lluvia de ideas y la sinéctica.
40
Ibíd.
71
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
El discernimiento, como tercera etapa del proceso creativo, es la con-
secuencia sobre todo del trabajo agudo. Para el desarrollo de un pro-
ducto rentable, un nuevo servicio o proceso, por ejemplo, son ineludi-
bles diversas ideas. El discernimiento puede originarse de la congrega-
ción de pensamientos en asuntos diferentes a la dificultad que se trate.
Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser temporal,
de forma que los gerentes administrativos con efectividad tienen por
costumbre llevar a la mano lápiz y papel para apuntar ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación
lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de
la experimentación. Esto se alcanza a través de la tenaz meditación en
una idea o al solicitar críticas al resto de los integrantes de la organi-
zación.
En otro orden de ideas, Leslie Rue y Lloyd Byars41 también mues-
tran su sentir, al indicar que la creatividad es un proceso que asume el
impulso de algo innovador. Esta noción no establece diferencias entre
buena y mala creatividad. Tampoco se hace ninguna diferenciación en-
tre revelar una droga contra una dolencia y trazar nuevas metodolo-
gías para atormentar a las personas. Ambas labores son creativas, a
pesar de que sus principios sociales son diversos. De igual modo, esta
conceptualización no estipula ninguna diferencia en cuanto al nivel de
creatividad, debido a que esto demanda también un juicio de valores.
El proceso creativo se sintetiza en cuatro fases ineludibles:
1.
Preparación
2.
Incubación
3.
Iluminación
4.
Verificación
La preparación vislumbra la prueba rígida, consciente, sistemática y
con frecuencia sin utilidad de una dificultad o de un área de estudio.
La fase de preparación requiere estar listo para solventar dificultades
singulares. Necesita no solo tener conciencia de un área problemática
41
Leslie Rue y Lloyd Byars. Administración: teoría y aplicaciones, Bogotá, Editorial
Alfaomega, S. A., 2000.
72
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
sino también del estudio de la misma. La fase durante la cual el sujeto o
equipo no reconsideran a propósito la problemática, constituye la fase
de incubación. El análisis mental inconsciente de una dificultad sucede
durante la incubación. La fase de iluminación ocurre cuando aparecen
las soluciones y en la mayoría de los casos se da de manera imprevisi-
ble. En último lugar, está la fase de verificación de creatividad, consti-
tuida por la prueba y refinamiento de la solución.
Para casi la totalidad de las personas, las cuatro fases expuestas
hasta ahora se solapan de acuerdo con la exploración de las distintas
dificultades. Un ejecutivo de negocios al examinar la correspondencia
diurna puede almacenar saberes que le servirán de preparación en la
resolución de problemas, puede incubar otro y también puede verifi-
car otro.
En el mismo orden de ideas, es valioso mencionar que hay muchas
metodologías que pueden funcionar como ayuda en el fomento de la
creatividad de equipo. Dos de las más empleadas son: la insinuación
de ideas y la técnica de Gordon. Al respecto, Osborn, citado por Rue y
Byars42, desarrolló la sugerencia de ideas como un soporte para la fa-
bricación de ideas creativas en una agencia publicitaria. En particular,
la sugerencia de ideas consiste en mostrar una situación problemática
a un número específico de personas y consentir que presenten opinio-
nes para su solución. No se admiten críticas a las soluciones, debido a
que la suposición elaborada bajo esta técnica es que las críticas a las
soluciones impedirían la fecundación de nuevas ideas.
Por su parte, Gordon, citado por Rue y Byars43, desplegó una téc-
nica para incentivar la solución de inconvenientes creativos en una
compañía consultora de Arthur D. Little, Inc. La misma se experimen-
tó para adquirir ideas creativas en dificultades técnicas. La técnica de
Gordon se diferencia de la sugerencia de ideas porque quienes inter-
vienen no tienen consciencia del problema definido que se estudia. Se
emplea un término clave para hacer la descripción del área problemá-
tica y el equipo analiza al utilizar dicho término como punto de inicio.
Por ejemplo, la palabra conservación se podría emplear para iniciar
42
Ibíd.
43
Ídem.
73
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
una disputa sobre conservación de energía; este término clave dirigi-
rá la cuestión en las propuestas sobre conservación en otros espacios,
además del espacio determinado. Los preservadores de la técnica de
Gordon indican que ésta suministra ideas de mayor calidad a causa de
que la disputa no se confina a un espacio específico, como ocurre con
la técnica de sugerencia de ideas. También explican los autores en ob.
cit. Las siguientes características.
A. Características de una organización creativa
-
Un nivel más bien minúsculo de formalización de las rela-
ciones entre los cargos organizacionales (la flexibilidad de la
estructura puede ser un rasgo necesario de una organización
en verdad creativa).
-
Una estructura flexible de poder-autoridad-influencia o un
sistema encauzado en esencia hacia una actividad a mano.
-
Espacios más o menos grandes de discreción y cantidades
formidables de participación e independencia para aquellos
de los que se espera exterioricen creatividad.
-
Llegado el caso extensos recintos para el control, a los fines
de aminorar la probabilidad de administrar por medio de di-
rección y control (esto en lo posible significará estructuras
planas o por lo menos de forma no piramidal).
-
Control de resultados y la evaluación asociada al personal
con base en el contexto de tiempo más grandioso y con com-
patibilidad con la persistencia financiera.
-
Una predisposición para emplear los resultados reales eje-
cutados dentro de este lapso de tiempo, más que la adheren-
cia a procesos establecidos minuto a minuto, como el patrón
para la valoración de medidas.
-
Una predisposición para aislar de manera gerencial o por lo
menos teórica la función de reproducción de la idea.
-
Una propensión hacia la cifra máxima de canales de comu-
nicación abierta que vinculan entre sí a todos aquellos ele-
mentos de conocimiento notable con el área problemática en
particular.
74
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
-
Un experimento consciente para institucionalizar un sistema
de estímulo de la organización, interna ante todo en carácter,
que parece requerir del sujeto creativo. Los medios que se
sugieren aquí podrían ser de una auto-selección formidable
de asignaciones de actividades, algunas restricciones defini-
das de manera amplia; incremento en la libertad para planes
de trabajo; ampliación en las oportunidades de crecimiento
y reconocimiento técnico; y, sin duda, sistemas de estímulos
externos diferentes para profesionales y no profesionales
que entienden las cadenas de promoción paralelas funda-
mentadas en un criterio distinto, pero apropiado.
-
De gran relevancia, aunque en cierta manera intangible, una
filosofía administrativa y un clima que programe el supuesto
de que los trabajadores tienen la capacidad, por lo general si
han recibido buen entrenamiento de ejercer prácticas creati-
vas en busca de las metas organizacionales.
En las estructuras organizativas se necesita tanto de la aprobación
como la creatividad. Proveer un entorno que promueva una mezcla
saludable de consentimiento y creatividad no es fácil, pero el gerente
que tiene conocimiento de las unidades de ambas tipologías posee más
probabilidades de reconocer la reciprocidad comprendida y prepara
de manera idónea la dirección de dicha reciprocidad.
B. Administrador creativo
En general se da por sentado que las personas no son creativas ni tie-
nen especial capacidad para crear nuevas ideas. Es preocupante, que
este supuesto puede presentar desventaja para una organización,
puesto que, en las condiciones apropiadas, casi todos los individuos
tienen la capacidad de ser creativos, si bien en un nivel en detalle ver-
sátil entre una y otra.
En pocas palabras, los seres humanos creativos son indagadores y
promueven muchas ideas novedosas e inusuales; es frecuente que no
sientan satisfacción con el estado de cosas imperantes; aunque inteli-
gentes, no dependerán en exclusiva de la racionalidad, sino que tam-
bién intervienen en la resolución de dificultades, los asuntos emocio-
75
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
nales de su personalidad. Da la impresión de que su entusiasmo por
solucionar situaciones problemáticas es tal, que están dispuestas a
precisar en ello toda su tenacidad. Las personas creativas se conocen a
fondo a sí mismos. Presentan oposición a la adaptación y se perciben
como distintos.
Sin lugar a errores, los sujetos creativos pueden brindar valiosas con-
tribuciones a una empresa y al mismo tiempo causan dificultades a las
organizaciones, en este sentido, cualquier gerente sabe, que el cambio
no siempre es garantía de aceptación. Además, de manera habitual pre-
senta indeseables e impensados efectos secundarios. De igual modo, el
pertinaz seguimiento de ideas inusitadas puede causar frustración a los
demás e inhibir el funcionamiento fluido de una organización. En con-
clusión, las personas creativas pueden motivar conflictos por el hecho de
desconocer políticas, normas y procesos establecidos. John Kao, profe-
sor de la facultad de administración de la Universidad de Harvard, expli-
ca que los sujetos creativos deben gozar de amplia independencia para
producir ideas que sean de beneficio para las organizaciones. Brinda
como sugerencia a los gerentes administrativos que se perciban a sí mis-
mos como intérpretes de jazz, quienes, sin dejar de perseguir una par-
titura, poseen, no obstante, la autonomía de elaborar diferenciaciones.
En definitiva, cabe la posibilidad de que en muchas ocasiones se su-
butilice la creatividad de casi la totalidad de las personas, a pesar de
lo rentable que pueda ser para una organización las innovaciones. Sin
embargo, las técnicas personales y de equipo pueden emplearse con
eficacia para surcar la creatividad, en la mayoría de los casos el área de
la planificación. Los gerentes administrativos deben fijar y calificar los
riesgos que implican la búsqueda de opiniones originales y su respec-
tiva transformación en destrezas innovadoras44.
Por último, Herbert G. Hicks también ofrece sus aportes al indicar
que todo integrante de una empresa puede y de pronto tenga deseos
de creación. “Todos tienen la motivación para crear”45. La creatividad
puede promoverse en un sujeto o equipo estipulando un clima organi-
44
Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración: una perspectiva global, cit.
45
Herbert G. Hicks. Administración de organizaciones: desde un punto de vista de sistemas
y recursos humanos, México, D. F., Compañía Editorial Continental S. A., 2016.
76
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
zacional que sea favorable para la completa expresión de las habilida-
des. La creatividad puede ser adquirida en “sesiones de pensamiento
de agua caliente” (de expresión espontánea), personales o en equipo,
en donde los integrantes brindan soluciones modelos, costumbres pre-
concebidas y censura de ideología -en donde se busca una especie de
“sueño racional” que pueda tener virtud-. No obstante, no existe cifra
válida de creatividad que puede, por sí sola, conformar una empresa
exitosa, debido a que ninguna resistirá por largo lapsos de tiempo las
tensiones de una innovación constante en todos los escenarios.
Una vez que han sido pensadas las ideas, se valoran a la luz de las
circunstancias racionales, lo que en algunos casos se llama sesiones
de pensamiento de agua fría” (razonadas). Aquí se expresan juicios so-
bre si las ideas son pragmáticas, económicas o en otras formas viables.
Las ideas que superan la prueba del agua fría son postuladas para ser
practicadas. Las ideas llegan a la ejecución práctica cuando la organiza-
ción lleva a cabo las labores requeridas para originar con efectividad el
nuevo producto o servicio. Para ejecutar las tareas de manera eficiente
se suele necesitar un alto nivel de experiencia en organizaciones, or-
den, estandarización e inspección. Durante este lapso disciplinario, los
gerentes deben considerar mentalmente que es posible que la organi-
zación de manera eventual solicite nuevos suplementos de pensamien-
tos creativos, a través de la renovación, cuando emplean en reiteradas
ocasiones la creatividad al ingeniar o revelar ideas, productos, servi-
cios o tecnologías para suplir a las anteriores.
Ahora bien, el contexto, la relevancia y el empleo de la creatividad
en las estructuras organizativas son precisos: Una estructura organiza-
tiva labora mejor con una acertada proporción del pensamiento creati-
vo y del pensamiento analítico para descubrir ideas no familiares, y el
pensamiento analítico para convertir las ideas no familiares en logros
familiares y prácticos. Debe animarse a los integrantes a ser creativos,
pero al mismo tiempo deben ser conducidos por ideologías, tareas y
vías prácticas -tal es la función de un administrador-. Para promover
la creatividad, un lema de utilidad podría ser: “es mejor hacer una cosa
mejor que sólo mejorar una cosa”46.
46
Ibíd.
77
Capítulo cuarto
El liderazgo sistémico de clase mundial: contextualización
en pequeñas y medianas empresas de Lima
La dirección de una organización envuelve nexos que funcionan para
la unión de todos los recursos y componentes en un sistema global con
determinada potencia. Un bajo grado de formación y dirección de una
empresa podría ser nivelado por un gasto enorme de recursos huma-
nos y materiales, a veces, pero un grado más alto de organización y di-
rección abre la posibilidad de que se solventen las mismas dificultades,
con menos costo y más beneficios
En Lima metropolitana, existen diversas empresas tanto pequeñas
como medianas en las que se evidencian diversas variantes de lide-
razgo por parte de los administradores, a unos les espera un futuro
promisor y de éxito en su actuar y el de sus trabajadores; en tanto que
a otros, cuyo propósito se aleja del liderazgo empresarial, debido a que
no les brinda la capacitación necesaria a sus trabajadores, es decir, su-
fren el abandono de sus gerentes, pueden terminar en fracaso geren-
cial u organizacional de no cambiar las perspectivas en relación a la
dirección desde el liderazgo como herramienta útil en la orientación
organizacional.
En este sentido, se presenta un estudio realizado en Lima metropo-
litana, el cual servirá para ilustrar la situación de pequeñas y medianas
empresas con respecto al liderazgo de clase mundial sistémico.
I. Objetivo general de la investigación
Demostrar que el liderazgo de clase mundial sistémico contribuye al
incremento del potencial intelectual en pequeñas y medianas empre-
sas de Lima Metropolitana.
79
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
II. Objetivos específicos de la investigación
- Identificar la relación de las situaciones que influyen en el
líder de clase mundial sistémico y con el dominio personal
en la toma de decisiones.
- Identificar las características del líder de clase mundial sis-
témico y su influencia en el análisis de los modelos mentales
relacionados al sector empresarial.
- Identificar si el estilo de liderazgo de clase mundial sisté-
mico posee influencia en el aprendizaje progresivo y visión
compartida el sector empresarial.
- Identificar si el tipo de liderazgo de clase mundial sistémico
ejerce influencia en el pensamiento sistémico del sector em-
presarial.
III. Población
La población en estudio estuvo conformada por 850 gerentes de orga-
nizaciones empresariales de Lima Metropolitana, la misma fue adqui-
rida de la sociedad nacional de industrias en enero del 2018.
IV. Muestra
En la determinación de la muestra óptima se recurrió a la selección del
muestreo aleatorio simple de empresas metalmecánica, textiles y fe-
rreterías. Al ejecutar los cálculos se consiguió una muestra constituida
por 740 gerentes al 95% de nivel de significación.
Se eligió el muestreo aleatorio simple, cuya fórmula es la siguiente:
Donde:
= Es el valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del
95% de confianza.
80
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
= Proporción de gerentes que tienen liderazgo clase mundial sisté-
mico en las empresas empresariales de Lima Metropolitana (Se asume
= 5 %).
= Proporción de gerentes que no tienen liderazgo de clase mun-
dial sistémico en las empresas empresariales de Lima Metropolitana
(= 95%).
= Margen de error muestral (Se asume 3%).
N = Población de gerentes de empresas empresariales.
= Tamaño óptimo de muestra.
Por esta razón a un nivel de confianza de 95% y 3% cómo margen de
error; el gerente a seleccionar de manera aleatoria será:
V. Análisis e interpretación de resultados
- Situación en las pequeñas y medianas empresas
Tabla 2
¿Actualmente qué encuentra en las pequeñas
y medianas empresas de Lima Metropolitana?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Ausencia de líderes de clase
79
50
mundial
(b) Líderes verdaderos
45
28
(c) Seudo líderes
35
22
Total
159
100
81
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Al analizar los resultados de esta interrogante, se encuentra que los
encuestados en un 50% consideran que existe ausencia de líderes, se-
guidos por el 28% en el sentido de que no hay líderes verdaderos y el
22% restante cree que apenas se encuentra en la actividad empresa-
rial, seudolíderes.
Al analizar estos datos, se aprecia que los empresarios consultados
son conscientes y reconocen la ausencia del liderazgo, es lo que viene
influyendo en este sector empresarial, toda vez que el desarrollo lo-
grado no responde a las expectativas esperadas; en cuanto a los líde-
res verdaderos, estos se caracterizan porque centran sus acciones en
principios universales, sacan lo mejor de su personal, dicen lo que los
subordinados necesitan escuchar, promueven la autonomía al otorgar
el poder, en consecuencia se enfocan en logros comunes.
- El gerente y el liderazgo eficaz
Tabla 3
¿Usted cree qué un buen gerente puede
ser un líder de clase mundial sistémico?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Si
122
77
(b) No
37
23
(c) Desconoce
0
0
Total
159
100
Se puede apreciar que el 77% acepta que un buen gerente si puede ser
un líder de clase mundial; no así el 23% que difieren de los anteriores
y un 0% que desconoce el tema. Estos datos ponen de manifiesto, tal
como se presenta en la tabla, que predomina la primera de las tres op-
ciones. Esta información deja por sentado de manera precisa, que casi
la totalidad de los gerentes y administradores concuerdan en que, un
buen gerente puede ser un líder eficaz; toda vez, que el auténtico líder
toma en cuenta a su recurso humano dentro de sus objetivos y están
orientados a fundamentos significativos, que generen beneficios a sus
seguidores, a la empresa y a la colectividad.
82
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
- Esencia del liderazgo de clase mundial sistémico
Tabla 4
¿Cuál es la esencia del liderazgo de clase mundial?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Contar con recursos a su disposición
62
39
(b) Disposición de la gente a seguir al líder
83
52
(c) Capacidad de influir en la gente
14
9
Total
159
100
En cuanto a esta pregunta, se evidencia que el 52% de los encuestados
consideran que la verdadera esencia del liderazgo es la disposición de
las personas a seguir a su líder, seguidos por el 39% que considera
contar con los recursos a su disposición, lo que termina con el 9% que
refiere la capacidad de influir en la gente.
En lo que respecta a los datos presentados antes, es necesario com-
prender que en efecto la presencia del líder se debe a la de sus seguido-
res y si esto sucede de esta forma, la esencia del liderazgo se practica,
toda vez que el líder llega a su personal, se identifica con ellos, da el
ejemplo, satisface sus necesidades y orienta a la organización hacia sus
metas, el liderazgo se logra, al contrario, el líder no es visible y por ello
es de poca trascendencia. En relación a las otras opciones, poseen me-
nos significado para los encuestados.
- Característica del líder de clase mundial sistémico
Tabla 5
¿Qué característica debe tener un líder
de clase mundial sistémico?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Tener el poder formal
23
14
(b) Liderazgo servidor
38
24
(c) Humildad para servir
78
49
(d) Explorar iniciativas del personal
12
8
(e) Ser tolerante
8
5
Total
159
100
83
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
En este punto, los datos indican en un 49% que el líder del sector
empresarial debe poseer como primordial característica la humildad
para servir a los demás, seguidos por el 24% en que el liderazgo debe
ser servidor, el 14% en que debe tener el poder formal, el 8% en que
debe explotar las iniciativas del personal y al final el 5% restante, en
que debe ser tolerante.
Como se puede observar en la información antes mencionada, la
humildad para servir y llegar a los trabajadores, debe ser la cualidad
primordial en los líderes que se desempeñan en la actividad industrial,
toda vez que se labora con personal a su disposición a los cuales tiene
que instruirlos y guiarlos hacia el objetivo previsto, desde ya el líder
de este tipo de empresas debe dejar de ser el centro de la atención,
alejarse de su ego y pensar en las carencias que posee su personal con
respecto al crecimiento y desarrollo, y en ese sentido, ayudarlos tal
como se indicó antes a alcanzar las metas; ganándose el respeto, reco-
nocimiento y admiración de los subordinados, al propiciar una respon-
sabilidad real a largo plazo.
- Acciones de los gerentes en las empresas
Tabla 6
¿Cuál de estas acciones deben ser empleadas
por los gerentes en las empresas?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Reemplazar hábitos anticuados
99
62
(b) Aplicar hábitos aprendidos
36
23
(c) Crear condiciones
24
15
Total
159
100
La información obtenida indica que las acciones son muy importantes
a nivel de gerentes en las empresas, al destacar con el 62% la que se re-
fiere a suplir los hábitos antiguos, seguidos por el 23% que señala que
es aplicar los hábitos aprendidos y el 15% en que las acciones deben
estar guiadas por los gerentes en las empresas a crear las condiciones
necesarias.
Se puede observar que el liderazgo necesita cambiar hábitos anti-
guos de dirección por comportamientos actuales.
84
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
- Estilos del liderazgo en actividad empresarial
Tabla 7
¿Cuál de los estilos de liderazgo de clase mundial
es el más adecuado para ser aplicado en el sector empresarial?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Gerentes que se orientan a las tareas
40
25
(b) Gerentes que se orientan a empleados
30
19
(c) Gerentes que combinen estilos anteriores
89
56
Total
159
100
En esta interrogante, se evidencia que uno de los estilos de liderazgo
más apropiado para aplicarse en el sector empresarial es aquel donde
los gerentes mezclan tanto el que se inclina a las tareas como a los
empleados (56%); por el contrario los que se orientan para que los ge-
rentes se dediquen más a las tareas sabiendo que esta alternativa lleva
inmersa la supervisión representan un (25%), y los que se encausan
hacia los empleados (19%) referido a aquellos que poseen como pro-
pósito asegurarse de que a las tareas se les dé cumplimiento en forma
satisfactoria.
- Estilo del liderazgo en las empresas
Tabla 8
¿Usted cree que a los empleados y trabajadores les resulta fácil darse
cuenta del estilo de liderazgo aplicado en las empresas?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Definitivamente si
33
21
(b) Probablemente si
74
47
(c) No sabe, no opina
19
12
(d) Probablemente no
12
7
(e) Definitivamente no
21
13
Total
159
100
Los encuestados en un 47% consideran que es probable darse cuenta
de los estilos de liderazgo que se aplican en las empresas, seguidos por
el 21% que poseen la seguridad de que esto sucede en esta forma; el
12% de encuestados prefirió no opinar porque no sabe y/o conoce a
85
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
plenitud dicha problemática; no obstante, los que opinan contrario a
los anteriores, se manifiestan en forma conjunta con el 20%, tanto de
manera concluyente como también deja la posibilidad de que esto no
ocurra, es decir, no darse cuenta del estilo de liderazgo que se utiliza
en las organizaciones.
- Aceptación de estilos de liderazgo
Tabla 9
¿Usted considera que el personal de empleados y trabajadores
de las empresas aceptan los estilos de liderazgo?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Si
113
71
(b) No
46
29
(c) Desconoce
0
0
Total
159
100
El 71% de los encuestados respondieron de manera aseverativa, y el
29% restante lo hizo desde una perspectiva negativa. Esta información
manifiesta que el personal de las organizaciones acepta diversos esti-
los del liderazgo y piensan que deben cumplirse los objetivos previstos
a nivel de las mismas organizaciones operativas locales, lo que resulta
saludable en vista de que casi la totalidad reconoce que estos son fun-
damentales a nivel de la actividad empresarial.
- Situaciones influyentes en el líder
Tabla 10
¿Cuál de las situaciones es la que más influye en el líder?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Sistema de valores personales
63
40
(b) Confianza en los subordinados
45
28
(c) Expectativas acerca del jefe
39
24
(d) Presiones ambientales en la organización
12
8
Total
159
100
Los resultados obtenidos de esta interrogante dejan claro que el 40%
considera que una de las circunstancias que más influye en el líder es
86
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
la del sistema de valores personales, seguida por el 28% que señala
que es la confianza en los subordinados; el 24% expresa que son las ex-
pectativas acerca del jefe y el 8% restante se inclina por las presiones
ambientales a nivel de las organizaciones.
Liderazgo de clase mundial más adecuado en sector empresarial
Tabla 11
¿Cuál de los tipos de liderazgo es el más adecuado en las empresas?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Autocrático
51
32
(b) Burocrático
43
27
(c) Democrático
54
34
(d) Dejar hacer, dejar pasar
11
7
Total
159
100
Al analizar la información relacionada a los tipos de liderazgo más
acorde a las empresas, se encuentra que el 34% de los gerentes y ad-
ministradores consideran al democrático, seguidos por el 32% que
consideran necesario un estilo autocrático; y con menor incidencia el
burocrático 27% y solo un 7% el dejar hacer, dejar pasar. Al interpretar
estos datos, se puede aseverar que desde luego el estilo de liderazgo
democrático es el más relevante en las organizaciones, toda vez que
se sostiene la comunicación con el primordial recurso: el humano, no
obstante, conviene decir, que este estilo sea matizado con el autocráti-
co en cuanto a los requerimientos y la verticalidad que en ciertos ins-
tantes debe existir, al predominar el primero de ellos.
- El líder y el cambio empresarial
Tabla 12
¿Cree usted necesario que en las actuales circunstancias el líder
debe estar buscando el cambio en estas empresas?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Si
69
44
(b) No
50
31
(c) Desconoce
40
25
Total
159
100
87
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Los datos arrojados en esta pregunta permiten apreciar que el 44%
considera que el cambio es necesario a nivel empresarial; no obstante,
el 31% opina que no es adecuado, seguido por un 25% que señala des-
conocer sobre los alcances de la interrogante.
- Toma de decisiones empresariales
Tabla 13
¿Suele tomar decisiones prematuras y éstas
generalmente son acertadas?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Siempre
25
16
(b) Casi siempre
45
28
(c) Algunas veces
51
32
(d) Casi nunca
18
11
(e) Nunca
20
13
Total
159
100
Esta interrogación deja claro que el 32% refiere que algunas veces sus
decisiones son prematuras, seguidos por un 28% que señala que se
dan casi siempre; el 16% opina que se dan siempre y el 24% restante
indica que estas decisiones nunca o casi nunca se dan.
Los resultados demuestran que algunas veces las decisiones se to-
man en forma apresurada, pero que se deben a los requerimientos y a
las situaciones que rodean dichas decisiones, sim embargo, no es un
hábito ni tampoco una táctica en las empresas; otros piensan que su-
ceden casi siempre o siempre; por ello se requiere que se examinen las
decisiones que se deben asumir, a fin de afrontar desacuerdos después
en las organizaciones.
- Análisis situacional de la empresa
88
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
Tabla 14
¿Analiza profundamente un problema
concerniente a la empresa?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Siempre
63
40
(b) Casi siempre
39
25
(c) Algunas veces
31
19
(d) Casi nunca
26
16
(e) Nunca
0
0
Total
159
100
Como se observa en la parte estadística siempre se interpretan los pro-
blemas concernientes a la empresa (40%); no obstante, otros conside-
ran que esto sucede casi siempre (25%); de igual modo, este análisis se
da algunas veces (19%), casi nunca (16%) o nunca (0%).
La información obtenida deja en evidencia que el 65% está seguro
que debe examinarse la parte problemática de las organizaciones, de-
bido al ambiente externo, interno, la variación continua de los precios,
la incertidumbre, los aranceles y otras dificultades que inciden a nivel
empresarial; no obstante, el 35% restante que se ubica en las tres úl-
timas opciones poseen una posición distinta a los anteriores, de cuya
contrastación se halla que el grupo mayoritario es más metódico que
lo relacionado a la gestión y toma de decisiones afines a la actividad
gerencial, no así los contrarios.
- Técnica de lluvia de ideas en empresa
Tabla 15
¿Generalmente utiliza la técnica de lluvia de ideas para
solucionar un problema concerniente a la empresa?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Siempre
35
22
(b) Casi siempre
40
25
(c) Algunas veces
50
31
(d) Casi nunca
24
15
(e) Nunca
10
7
Total
159
100
89
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Se observa que el 31% indica que la técnica de lluvia de ideas la
emplean algunas veces, el 25% casi siempre y el 22% indica que esto
sucede siempre; no obstante, el 22% restante, señala que casi nunca
y/o nunca esto sucede, es decir, emplea un poco dicha técnica.
- El desarrollo de nuevos productos
Tabla 16
¿Actualmente la empresa está desarrollando nuevos productos?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Si
101
64
(b) No
58
36
(c) No declara
0
0
Total
159
100
Se halla al respecto que el 64% refiere con agrado, es decir, a nivel de
las empresas se desarrollan nuevos productos, sobre todo si se toma
en cuenta los últimos convenios alcanzados en cuanto a aranceles en-
tre Perú y Estados Unidos; también existe un 36% que no son muy
optimistas, aunque las circunstancias exigen que en la actualidad se
desarrollen nuevos productos debido a las oportunidades del mercado
que así lo pide.
- Participación del personal en nuevos productos
Tabla 17
¿Participarán muchas personas en el
desarrollo de nuevos productos?
Alternativas
Total parcial
%
(a) 1 - 2 personas
32
20
(b) 3 - 5 personas
27
17
(c) 6 - 9 personas
65
41
(d) De 10 a más personas
14
9
(e) Ninguna persona
21
13
Total
159
100
En este aspecto, se encontró que el 41% señala que participan por lo
general entre seis a ocho personas, seguidos por un 20% que consideran
90
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
que esto se da entre una o dos personas; un 17% también considera que
esto ocurre en grupos de tres a cinco personas; mientras que el 9% refie-
re que existen grupos de diez a más personas al desarrollar nuevos pro-
ductos; siendo todas estas derivaciones fundamentales para este rubro.
- El producto y las pruebas de experimentación-calidad
Tabla 18
¿Cuándo se presenta un producto, éste es sometido
a pruebas de experimentación o de calidad?
Alternativas
Total parcial
%
(a) Siempre
49
30
(b) Casi siempre
35
22
(c) Algunas veces
17
11
(d) Casi nunca
41
26
(e) Nunca
17
11
Total
159
100
El 30% indica que estas pruebas de experimentación o de calidad
siempre ocurren en las empresas debido a la manipulación de insu-
mos y calidad de productos; seguidos por un 22% que refieren que casi
siempre esto sucede y un 11% expresa que algunas veces se produce
dicha experimentación, al sumar de esta forma un 63% que es muy sig-
nificativo, no así el 37% restante, que demuestra una aptitud contraria
a los anteriores. Los requerimientos y competitividad ameritan que
esta experimentación se dé de forma perenne en las organizaciones.
- Opinión sobre productos y talento humano
Tabla 19
¿Considera que sus productos o algunos de ellos son talentosos?
Alternativas
Total Parcial
%
(a) Definitivamente si
62
39
(b) Probablemente si
42
26
(c) No sabe, no opina
0
0
(d) Probablemente no
25
16
(e) Definitivamente no
30
19
Total
159
100
91
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
Si se aprecia en el cuadro los resultados, es notorio que el 65% re-
conoce que los productos que tienen en la actualidad son creativos; no
lo cree así el 35% restante. La comparación porcentual de estos datos,
demuestran que la creatividad es ineludible, sobre todo si se considera
que los primordiales mercados hacia donde se envían los productos
peruanos exigen innovaciones y cambios en los mismos, además de as-
pectos de moda, gustos, colores, entre otros que se adicionan para que
los productos peruanos estén encuadrados en la creatividad.
A la luz de los resultados evidenciados en el estudio antes presenta-
do, surgieron las siguientes conclusiones:
- Las situaciones que influyen en el líder de clase mundial
sistémico están relacionadas con el dominio personal en la
toma de decisiones en pequeñas y medianas empresas de
Lima Metropolitana.
- Las características del líder de clase mundial sistémico influ-
yen en el análisis de los modelos mentales relativos al sec-
tor empresarial en pequeñas y medianas empresas de Lima
Metropolitana.
- El estilo de liderazgo de clase mundial sistémico influye so-
bremanera en el aprendizaje continuo y visión compartida
del sector empresarial en pequeñas y medianas empresas de
Lima Metropolitana.
- El tipo de liderazgo de clase mundial sistémico ejerce in-
fluencia en el pensamiento sistémico del sector empresarial
en pequeñas y medianas empresas de Lima Metropolitana.
Recomendaciones
- El líder de clase mundial sistémico con el dominio personal
ejerce influencia en la toma de decisiones acertadas; por esta
causa se recomienda fijar un sistema de capacitación enca-
minada hacia el dominio personal.
- Las características del líder de clase mundial sistémico in-
fluyen de forma considerable en el análisis de los modelos
mentales concernientes al sector empresarial, motivo por el
92
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
cual se recomienda estipular un sistema de capacitación con-
ducente hacia la sistematización de los modelos mentales.
-
El estilo de liderazgo de clase mundial sistémico ejerce in-
fluencia en el aprendizaje continuo y visión compartida del
sector empresarial, por ello es recomendable fijar un siste-
ma de capacitación orientada hacia la implementación del
aprendizaje continuo.
-
El tipo de liderazgo de clase mundial sistémico ejerce influen-
cia en el pensamiento sistémico del sector empresarial, por
eso es recomendable fijar un sistema de capacitación enca-
minado hacia la sistematización del pensamiento sistémico.
-
El líder de clase mundial sistémico está relacionado con el
dominio personal en la toma de decisiones, por lo que es re-
comendable fijar nexos continuos entre ambos.
-
El líder de clase mundial sistémico influye en el análisis de
los modelos mentales concerniente al sector empresarial
por lo que es recomendable establecer nexos continuos en-
tre ambos.
-
El estilo de liderazgo de clase mundial sistémico influye de-
masiado en el aprendizaje progresivo y visión compartida
del sector empresarial por lo que es recomendable proponer
nexos continuos entre ambas.
-
El tipo de liderazgo de clase mundial sistémico influye en el
pensamiento sistémico del sector empresarial por lo que es
recomendable establecer nexos continuos entre ambas.
93
Capítulo quinto
La administración como ciencia: aproximación filosófica
La evolución histórica de la administración, es un asunto muy particu-
lar, porque se rige de acuerdo a la adaptación evolutiva del ser humano
dentro de su contexto real y esta básica noción ontológica basta para
considerarla ciencia. En este ámbito, progresa la ciencia, la tecnología
y el arte de sobrevivir; y estas variables permiten el desenvolvimiento
del hombre, siempre en búsqueda de los criterios tácitos de dirección
y control de su propio desarrollo.
Por ello, el ser humano desde tiempos inmemoriales ha enfrentado
al dilema de explicarse el origen del conocimiento; el problema radi-
ca en saber por cual facultad de la mente se puede lograr lo cogniti-
vo. Dentro de las teorías que prevalecen sobre el origen del conoci-
miento se puede mencionar el racionalismo, que asevera que la razón
era la fuente del conocimiento, siendo sus principales representantes
Descartes, Spinoza, Leibniz y pone en tela de juicio la fundamenta-
ción teológica del derecho natural47.
Consideraciones filosóficas
A partir del planteamiento anterior, cabe mencionar que la filosofía es
el amor a la sabiduría, al conocimiento y el ser humano llega al cono-
cimiento, al invocar la reflexión, el dogma y la ciencia. La filosofía de-
manda para poder desplegarse de una autonomía ineludible y propo-
ner su problemática y las soluciones respectivas sin límites de ningún
47
Melquiades Castillo Dávila. Epistemología Jurídica, Lima, Editora Fecat, 2015.
95
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
tipo; de este modo, la misma colaboración para hallar las razones que
infieren en los administradores gerenciales a los fines de asumir un
comportamiento intrépido frente a sus empleados, siendo los aspectos
más habituales la ausencia de formación de los trabajadores por cau-
sas socio económicas y la falta de una programación empresarial.
El ser humano cultiva, delibera, reflexiona, sobre todo cuanto le
rodea, con el fin de conocerlas e interpretarlas para ajustarse mejor
al medio. Intenta aproximarse al misterio de la naturaleza y se va ha-
ciendo interrogantes de forma paulatina sobre asuntos medulares, en
principio sencillos, a continuación, complicados; tiene la certeza de
que los fenómenos naturales, que observa son producto de “algo” o de
“alguien” que no puede conocer pero que se aprecia por medio de los
efectos que esos fenómenos naturales les producen (Hobbes, citado
por Inge Mutsaers)48.
Por otro lado, están las dificultades modernas de la filosofía y la
teoría sistemática, los cuales merecen ser analizadas desde un pun-
to de vista de la totalidad. La sociedad es multidimensional. Por esa
razón, hay que atraer la dinámica y compleja red de sus enlaces glo-
bales. La tendencia hacia la globalización viene dada por el carácter
interdependiente, multicéntrico y multicultural de los fenómenos que
gravitan sobre el horizonte. Los esquemas rígidos de interpretación de
la realidad política y cultural, fundamentados en fronteras nacionales
y en conductas explicativas cerradas, resultan del todo inapropiados
e insuficientes para captar los problemas del tiempo actual. En este
sentido, elaborar un contexto de la filosofía y la teoría de sistemas en el
marco de un universo globalizado, a partir de la persuasión intelectual
de las doctrinas de la experiencia, involucra una responsabilidad por
no desgarrar su sentido teórico de los desafíos que la vida pragmática
del presente propone a estas disciplinas. Se trata de admitir que la filo-
sofía y la teoría sistemática son eslabones que demandan un universo
interconectado cuya particularidad más visible es la interdependencia.
En consecuencia, como opción a las tentativas teorías aislacionistas
y autoreferentes (autopoiéticas) de la informática, parece más perti-
48
Inge Mutsaers. Immunological Discourse in Political Philosophy, 2016, disponible en
[https://www.taylorfrancis.com/books/9781315587943 ].
96
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
nente progresar hacia cuadros conceptuales omnicomprensivos, como
el que defiende la filosofía de la experiencia jurídica, solicitantes de su
carácter interdependiente y heteropoiético. Para esa intención totali-
zadora de la informática nada parece detenido, nada se muestra aban-
donado. Las teorías debieran ser la cúspide que, con configuración de
cúpula, tuvieran la capacidad de brindar una visión completa de los
diversos aspectos que constituyen esa totalidad49.
Consideraciones epistemológicas
Para analizar la epistemología es fundamental comenzar con los filóso-
fos griegos. Al respecto, sobre el conocimiento desde la perspectiva de
Platón es meramente un conocimiento de Ideas absolutas, universales
o formas, existiendo, independiente de cualquier asunto que intenta
aprehender a ellos. Aunque Aristóteles pone más énfasis en métodos
lógicos y empíricos para la captación del conocimiento, al plantear lo
fundamental, que es aceptar el punto de vista que tal conocimiento, es
decir, una aprehensión de formas mediante los sentidos en función de
los principios universales. Siguiendo el Renacimiento, con dos posicio-
nes de la epistemología que en principio dominaron la filosofía: empi-
rismo del que ve el conocimiento como el producto percepción sensorial
(¿quién asegura que los sentidos perciben el mundo real?), y raciona-
lismo del que lo ve como el producto reflexión racional (¿quién asegura
que la reflexión racional no se basa en la percepción sensorial?).
La investigación científica es un proceso de práctica del pensamien-
to humano que amerita la descripción y determinación de una porción
que se abstrae de la extensa, rica e ininteligible realidad, y se transfor-
ma en objeto de estudio con el propósito general de buscar una explica-
ción de las causas de los fenómenos que establecen las peculiaridades
de su progreso, alcanzar una aproximación predictiva sobre su desen-
volvimiento posterior, elaborar una evaluación de las implicaciones
de la existencia (determinación ontológica) de estos fenómenos y del
problema científico que procede de ellos, así como de la congruencia
49
Antonio Enrique Pérez Luño. Trayectorias contemporáneas de la filosofía y la teoría del
derecho, Madrid, Editorial Palestra, 2007.
97
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
de la evolución o perfeccionamiento de esta parte de la realidad que se
investiga50. La epistemología “es una rama de la filosofía que se encar-
ga de estudiar la investigación científica y su producto, el conocimiento
científico; por ello, se considera como la filosofía de la ciencia”51.
En este sentido, para que pueda extenderse como es debido el co-
nocimiento científico y se vuelva concreta la posibilidad de la precisión
teórica de cualquier tipo de verdad, resulta indispensable el desarro-
llo del lenguaje. Por lo que, con razón se propone que sin lenguaje no
podría ser pensada la racionalidad (tecnológica, científica, filosófica),
vale mencionar que esta racionalidad no se reduce al marco del todo
lingüístico. El fundamento epistemológico es relevante porque permi-
te explorar el valor del conocimiento en la que debe haber siempre
correspondencia entre la teoría y la práctica, es decir, esa correlación
entre el liderazgo sistémico que desarrolla el compromiso de los ge-
rentes frente a sus empleados y el valor del respeto y las garantía de
los derechos esenciales del ser humano de acuerdo con los Tratados y
Convenciones Internacionales suscritos por la República del Perú ante
la colectividad de los países del Orbe, de forma específica en la ciudad
de Lima.
De este modo, la modernidad, es la auténtica gestora de los saberes
científicos que corresponde con los requerimientos de las vigorosas
relaciones capitalistas de producción, que dadas las carencias de la téc-
nica llevaron al ser humano a un apresurado y creciente ritmo de desa-
rrollo, lo que incrementa la globalización actual a niveles inesperados
hasta ahora. Es así como la epistemología del presente siglo xxi, será
de mucha utilidad para dar una certificación a la ciencia y al progreso
de la humanidad.
Cuando se estudia la historia de la epistemología, se puede discernir
una clara tendencia a definir la ontología, es decir, a redefinir en este
caso a la administración dentro del contexto de la sociedad del conoci-
miento y la era de la información. Las primeras teorías de conocimien-
50
Pablo Guadarrama González. Dirección y asesoría de la investigación científica, Bogotá,
Editorial Magisterio, 2015, disponible en [https://nanopdf.com/download/direccion-y-
asesoria-de-la-investigacion-cientifica_pdf ].
51
Mario Bunge. Epistemología, Siglo xxi editores, 2002, disponible en [https://josemramon.
com.ar/wp-content/uploads/BUNGE-Epistemologia.pdf ], p. 21.
98
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
to enfatizaron su absoluto, carácter permanente, al considerar que las
teorías más tarde pusieron el énfasis en su relatividad o situación-de-
pendencia, con su desarrollo continuo o evolución, y su interferencia
activa con el mundo, sus asuntos y objetos. La tendencia a interpretar
la administración como una simple socio técnica52, ya no es la adecua-
da, debido a que esta estructura se ha convertido dentro las paralogías
del tercer milenio en una de las puertas para dominar el método de
la disciplina, en primera intención, luego de la multidisciplina, como
una plataforma para considerar la administración como aquella en se
concentran todas las demás disciplinas y por último la transdisciplina,
porque permite entender diferentes ontologías a partir de la multidis-
ciplina y entender por isomorfismo (el paso de una disciplina a otra
en el sentido ante todo del desarrollo de nuevos conocimientos), una
morfogénesis de nuevas ideas y de nuevos marcos conceptuales que la
mueve de lo estática hacia un conocimiento más adaptable y activo. Es
decir, este solo hecho hace la mutación de lo socio técnica a considerar-
la como científica.
Aún más, el solo hecho de entender la administración como multi-
disciplina, la califica como holista y el hecho de considerarla transdis-
ciplinaria la califica como holista y reduccionista a la vez, entrelazán-
dose para resolver el problema de la inducción y demarcación plantea-
do por Hume y Popper.
Por otro lado, la epistemología pragmática no da una respuesta cla-
ra a la procedencia del modelo y al tipo de conocimiento que se esta-
blece de acuerdo a los problemas que se tratan de resolver. Hay una
implícita asunción de que se construyen modelos de las partes de otros
modelos y sobre datos empíricos en base a ensayo y error complemen-
tado con algunas estructuras de heurística o intuición. Un punto más
radical lo ofrece el constructivismo. Asume que todo el conocimiento
se construye desde el principio por el conocimiento. La idea de una
correspondencia o reflexión con realidad externa es rechazada. Debido
a esta conexión carente entre modelos y el caos que ellos representan,
el peligro con el constructivismo es que puede llevar al relativismo, a
la idea de que cualquier modelo construido para resolver el problema
52
Ibíd.
99
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
puede ser considerado como conocimiento verdadero o también como
conocimiento falso.
En este sentido, se puede distinguir dos acercamientos que inten-
tan evitar este relativismo. El primero puede llamarse constructivis-
mo individual. Asume que esfuerzos individuales pueden alcanzar
coherencia entre las multidisciplinas diferentes de conocimiento.
Construcciones con las que son incoherentes por su diferente concep-
tualización y por lo tanto tiende a ser rechazado; construcciones que
tienen éxito integradas antes, se mantendrán seccionadas e incoheren-
tes al conocimiento. El segundo es el constructivismo social, que todo
el tiempo establece interpretaciones aún más complicadas en relación
a las conceptualizaciones aceptadas en general por el grupo. En estas
filosofías, el conocimiento se ve como ante todo independiente de lo
hipotético “realidad” externo o ambiente. Como el constructivismo que
Maturana y Varela sostienen, que el sistema nervioso de un orga-
nismo no puede de manera absoluta distinguir entre una percepción
(causada por un fenómeno externo) y una alucinación (un evento inte-
rior). El único criterio básico son entidades mentales diferentes o pro-
cesos dentro o entre los individuos para alcanzar el equilibrio.
Una perspectiva más amplia y sintética se ofrece por formas dife-
rentes a la epistemología evolutiva. Aquí está supuesto que el conoci-
miento es construido por el asunto o grupo de asuntos en orden para
adaptar a su ambiente en el sentido amplio. Esa construcción, es un
proceso continuo a los niveles diferentes, biológico, así como psico-
lógico o social. La construcción pasa a través de la variación ciega de
fragmentos de conocimiento, y la retención selectiva de esas nuevas
combinaciones, que de algún modo contribuyen a la supervivencia y
reproducción del sujeto dentro de su ambiente dado.
Una de las más reciente estructuras epistemológicas, y quizás con
más acercamiento hacia lo radical, se refiere bajo el punto de vista evo-
lutivo a que el conocimiento sigue su propia ruta. Y este acercamiento
evolutivo no ha desarrollado hasta ahora una epistemología apropiada,
puede llamarse meme tics. Implica que el conocimiento puede trans-
mitirse de un sujeto a otro, y por eso pierde su dependencia sobre cual-
quier individuo. Una pieza de conocimiento que puede ser transmitido
y reproducido de semejante manera y recibe el nombre de meme. Tal
es así, que evoluciona con el ser y acumula conocimiento, como episte-
100
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
mología evolutiva. Con tal de que un meme se extienda más sin demora
a nuevos portadores, que sus portadores se mueren, los memes pro-
liferarán, aunque el conocimiento que induce en cualquier portador
individual puede ser en su totalidad inadecuado e incluso peligroso a
supervivencia. Desde este punto de vista, un pedazo de conocimiento
puede ser sucesivo (en el sentido de que es común o tiene muchos por-
tadores) aunque sus predicciones pueden estar por completo equivo-
cadas. Aquí se ve un cuadro donde incluso el asunto de conocimiento
ha perdido su primacía, y el conocimiento se vuelve una fuerza de su
propio ser con metas apropiadas y maneras de desarrollarse.
Por otro lado, está, la alegoría al hombre como científico (Kelly,
1955/1991) no es exclusividad de la tcp. Durante los últimos años ha
ganado notoriedad entre los psicólogos por recuperarse el interés por
lo que había sido desterrado por los conductistas ortodoxos, como son
los procesos mentales humanos. Además de estar implícita en la in-
vestigación original de Inhelder y Piaget (1958), y Heider (1958),
otros estudiosos de la personalidad (Epstein, 1973; Berzonsky, 1989,
1990, 1992; Johnson et al, 1988; Howard, 1986), quienes propusieron
las psicoterapias cognitivas (Ellis, 1973; Beck et al, 1979; Mahoney,
1991; Guidano, 1991), los científicos que mostraron interés por el de-
sarrollo durante toda la vida (Rybash, Hoyer, y Roodin, 1986; Kuhn,
1989; Smith y Baltes, 1990), los investigadores cognitivos (Nisbett y
Ross, 1980; Glaser, 1984;) y varios de los filósofos que se interesaron
en la epistemología (Toulmin, 1972) establecen sus investigaciones a
partir de la concepción del hombre como ente dinámico que construye
significados. Al respecto, Thomas Kuhn resume el consenso anterior al
explicar que la metáfora del adulto o el niño como científico intuitivo
ha ganado adeptos en los últimos diez años:
Así como los científicos realizan exploraciones del entorno, construcción de
modelos que soportan su comprensión y los evalúan en la medida en que ge-
neran evidencias nuevas, las personas hacen intentos por dar sentido a su en-
torno a través del procesamiento de datos y construcción de esquemas men-
tales que se basan en ellos53.
53
Thomas Kuhn. ¿Qué son las revoluciones científicas y otros ensayos?, Barcelona, Ediciones
Paidós,
1989, disponible en
[https://eltalondeaquiles.pucp.edu.pe/wp-content/
uploads/2016/05/Kuhn-Thomas-Que-Son-Las-Revoluciones-Cientificas.pdf ], p. 674.
101
Liderazgo de clase mundial sistémico del potencial intelectual …
El trabajo de Kuhn54 resulta en especial relevante en este punto,
pues arroja luz sobre un malentendido cotidiano al aplicar esa alego-
ría. Este autor hace la distinción entre dos posibilidades de versiones
de la idea del hombre como científico: (a) que los seres humanos de
todas las edades comprenden el mundo al construir y revisar modelos
mentales, y (b) que tienen la capacidad de enunciar teorías formales,
hacer correcta distinción entre pruebas favorables y desfavorables y
contrastar evidencia y teoría para llegar a la aceptación o rechazo de la
segunda -esto quiere decir, de pensar como un investigador científico
profesional-. La primera versión podría ser denominada invitacional,
porque es usada para explorar los elementos que resultan comunes
entre el saber científico y el personal, y la segunda de forma literal, ya
que de esta forma emplea la metáfora.
La conclusión que se logra al comparar al pie de la letra el saber per-
sonal y el científico es que el hombre resulta ser un científico deficiente
que da cuenta de una propensión caprichosa al alejarse de la evidencia
disponible, a no hacer distinciones entre la información teórica y las
evidencias, a privilegiar las evidencias validacionales a las invalida-
cionales, y a dar primacía a la evidencia que resulte más importante
desde una perspectiva emocional con independencia de su contenido
explicativo (Nisbett y Ross, 1980; Kuhn, 1988). El desenlace contra-
dictorio al que llegan, por ejemplo, quienes proponen modelos psico-
terapéuticos que se basan en la idea literal del hombre como científico
es que la propensión congénita de la persona es a infantilizar y des-
viar su pensamiento (Ellis, 1973). Como resultará evidente, los que
proponen la versión literal asumen una concepción del conocimiento
científico con ahínco racionalista, empirista, positivista y típica de la
Modernidad. Como afirma Neimeyer:
Igual que la representación idealizada del investigador que adoptó el Círculo
de Viena, el hombre que se adapta bien como lo refieren teóricos como Ellis
(1973) y Beck (Beck et al., 1979) se iguala a una comparación racional, que
obvia las deducciones ilógicas y diferencia imparcialmente sus hipótesis con
referencia a derivaciones claramente observables55.
54
Ídem.
55
Greg J. Neimeyer. Constructivist Assessment: A casebook, Londres, Sage Publications ,
1993.
102
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda y Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
Esta “representación idealizada” del conocimiento científico como
organización empírico-inductiva, racional y libre de valores ha sido
en exclusiva cuestionada durante la segunda mitad de este siglo por
filósofos científicos, tales como como Lakatos (1970), Kuhn (1970)
y Popper (1972), quienes formularon propuesta similares a las cons-
tructivistas por su cualidad de post-racionalistas, post-positivistas,
postmodernas y post formales (Anderson, 1990; Berzonsky, 1992;
Mancini y Semerari, 1988; Neimeyer, 1993). También desde la “psi-
cología de la ciencia” (McCain y Segal, 1988; Singer, 1971) se asevera
que los investigadores son seres humanos, por lo que sus formas de
pensar particulares entran en juego, aunque se hable de actividades
netamente empíricas y racionales.
Sin embargo, el uso invitacional de la alegoría del hombre como
científico sí ha sido revelada como productiva e insinuante. Como
ejemplo de ello, Nisbett y Ross (1980), al aplicarlo a las suposiciones
personales que se basan en lo social cognitivo, distinguen un par de
“metateorías personales” en dicho dominio. La primera es la que se
basa en la proposición de que el comportamiento se basa en prácticas
que permanecen en el tiempo y son consistentes. La segunda sostiene
que los estados y propósitos de acción se producen por provocacio-
nes situacionales atinentes al individuo cuando le corresponde actuar.
Ambas metateorías personales, es decir, que se formulan y defienden
por novicios en psicología; encuentran su contrapartida en las suposi-
ciones indiscutibles de los expertos de dicha área del saber.
En consecuencia, la administración vista como una ciencia, permite
la reflexión de aspectos filosóficos, epistemológicos, conceptuales, on-
tológicos y sistémicos que brinda enfoques a los estudiosos del área, ya
que la misma requiere de la sabiduría humana tanto, como del cono-
cimiento especializado; en este sentido, es fundamental abrir caminos
a metodologías que faciliten la comprensión y aplicación de principios
administrativos en organizaciones modernas, a los fines de consolidar
la gerencia y el liderazgo de clase mundial.
103
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Los autores
Lucio Arnulfo Ferrer Peñaranda
ferrerlucio3@gmail.com
Bachiller en Matemática con especialidad en Computación por
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; Licenciado en
Computación por la Universidad Nacional del Callao; Maestro en
Investigación y Docencia Universitaria con mención en Docencia
Universitaria y Doctor en Ingeniería de Sistemas por la Universidad
Alas Peruanas. Cuentas con más de 38 años de servicio como do-
cente en diferentes centros de estudio. En la actualidad ejerce la
cátedra universitaria en la Universidad Nacional del Callao.
Mercedes Lulilea Ferrer Mejía
mercedes.ferrer.mejia190@hotmail.com
Licenciada en Enfermería; Maestra en Salud Pública; Doctora
en Ciencias de la Salud. Miembro del Centro de Investigación
“Desarrollo e Innovación en Salud Pública” de la Facultad de
Ciencias de la Salud de la Universidad Nacional del Callao, donde
es docente de pregrado y posgrado.
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Editado por el Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ilae-,
en abril de 2021
Se compuso en caracteres Cambria de 12 y 9 ptos.
Bogotá, Colombia